财务基本面分析：资产通常只会变坏,不会变好
存货会因价格下跌造成重大损失
美国美光半导体（Micron）以生产DRAM为主要业务,因为自2002年第三季以来的DRAM产品价格下跌超过30％,美光必须在第四季承认高达1.7亿美元的存货跌价损失,使得该年度亏损金额高达4.7亿美元。曾经是华尔街化工类股宠儿的OM Group,2003年11月4日发布高达1亿美元的存货跌价损失。一天之内,它的股价由27美元暴跌至8.75美元,跌幅达68％。
创下信息产业存货跌价损失最高纪录的公司是著名的网络设备供货商思科（Cisco）。2001年5月9日,思科宣布了高达22.5亿美元的存货跌价损失,这个巨额损失源自于管理阶层的误判。20世纪90年代,思科营业额由7亿美元增长到122亿美元,平均年增长率为62％。思科认为网络设备爆炸式的需求将持续,因此不断地增加存货,但是当景气突然反转时,这些存货的价值立刻暴跌。存货跌价损失的消息一经公布,当天思科的股价由20.33美元跌到19.13美元,下跌幅度为6％。一般而言,科技产业的产品生命周期较短,三个月到半年间若无法顺利售出,价值往往会荡然无存。加上科技产业存货中的在制品质量难以查证,也很容易造成后续评价的误差或扭曲。
应收贷款会因倒账而造成重大损失
花旗银行1967年至1984年的首席执行官温斯顿（Walter Winston）留下这么一句名言：“国家不会倒闭。（Countries never go bankruptcy.）”1982年,即使墨西哥政府片面宣布停止对外国银行支付利息及本金,震惊国际金融界,温斯顿对回收发展中国家的贷款仍旧信心满满。正是因为这种信念,温斯顿在20世纪70年代才会率领美国银行团,大举放款给发展中国家。尽管后来美国政府介入斡旋好几年,仍看不到明显成果。之后,1987年5月,花旗银行新任首席执行官里德（John Reed）率先向市场宣布,给发展中国家的贷款中,有30亿美元可能无法回收,占花旗银行拥有的发展中国家债权总金额的25％。在花旗的带头下,美国贷款给发展中国家的前十大银行,纷纷进行类似的会计认列,光是在1987年第二季,它们所承认的坏账损失总计就超过100亿美元。在接下来的20世纪90年代,国际金融界一片凄风苦雨,多达55个国家出现还债困难,总共倒债3350亿美元,对发展中国家的放款平均22％左右无法回收。银行家曾以为,对国家放款的资产质量坚若磐石,结果却发现自己踩在流沙上。
长期股权投资因投资标的经营不善,成为壁纸。
部分公司经由现金增资或银行贷款取得巨额资金,转投资往往十分浮滥。更糟糕的是,有些公司投资的子公司,主要目的是购买母公司产品,以虚增业绩进而操纵股价。有些上市公司常以海外子公司作为塞货的工具,子公司向母公司所购买的产品,又往往无法顺利销售。这些海外子公司其实不具有经济价值,资产负债表却不能公允地呈现。
过分复杂的转投资,就算没有操纵母公司股价的动机,也会造成企业管理的死角。例如已经在台湾下市的太平洋电线电缆公司（太电）,它所转投资的子公司与子公司再转投资的“孙公司”就高达130家以上,多半亏损累累。就连当时太电的首席财务官,也搞不清楚每家转投资公司的详细财务状况,更谈不上有效的管理。
管理资产减损才是重点
公允地表达资产减损的情况,是近年来财务报表编制最重要的发展方向之一。但是,对公司而言,根本之计还是管理资产减损,避免资产质量恶化。以下列出两项重点加以说明：控制存货跌价风险、控制应收账款倒账风险。
控制存货跌价风险
不同类型的厂商规避存货跌价损失的方法也有所不同,例如通路商可能以“寄销”（consignment）来减少风险。寄销是指制造商完全负担存货跌价的风险,即使产品在通路商的卖场,所有权仍属于制造商；当产品销售出去,才由通路商与制造商拆账。这种寄销的形态,不只是通路商与制造商就个别商品所订定的销售契约,也可扩大为通路商的商业模式。也就是说,通路商只提供销售平台,不介入存货的买卖,目前具有规模优势的通路商（例如沃尔玛）,正全力朝着此方向迈进。因此,在寄销的商业模式下,营收增长甚至不需要存货的增长。
此外,通过签订存货跌价保护契约的方式,通路商可让制造商补贴产品价格下跌的部分或全部损失,使本身的存货跌价损失得以减少。通路商除了先签订这种契约外,也须要求经理人能系统地执行这些条款,而不是徒具虚文,这就涉及到经理人的执行力。针对本身拥有的存货,要求加快出售现有存货的速度（存货周转率）,是通路商管理的重点。最直截了当的做法,便是把存货周转速度列入卖场经理人的绩效评估指标。
至于制造商,它们主要以先下单后生产、增加存货周转速度来降低存货风险。20世纪80年代,丰田汽车（Toyota）创造了“零库存”（just in time）的管理模式——有市场需求才制造汽车,在制造时才将零部件送上生产线。丰田汽车这种创新的管理流程,大幅降低了汽车成品、半成品及零部件存货的风险。20世纪70年代晚期的克莱斯勒却是个鲜明的对比,由于对景气复苏过于乐观,克莱斯勒大幅增加生产,在需求不振的情形下,汽车存货暴增,甚至必须堆到仓库外面,被媒体嘲笑为“整个底特律都是克莱斯勒的停车场”。克莱斯勒差一点因此倒闭,后来通过美国联邦政府的协助,以及传奇首席执行官艾柯卡（Lee Iacocca）的救援行动,才起死回生。
20世纪90年代,制造业通过供应链进行管理,最卓越的应该算是戴尔电脑。戴尔的存货控制由2000年的6天,下降至2004年的3天,为业界之冠。大中华地区科技厂商的存货管理,以台湾的鸿海（香港上市的富士康为其关系企业）最为著名。鸿海生产线执行严格的材料库存控制,创造了生产成本的竞争力。鸿海工厂的备料时间比同业短,当备料到了一定时间还没出货,就会被打成库存呆料,先折价一半。经理人如果没有严格执行生产计划时间表、准确地拿捏出进货时间,财务报表上的业绩就会变差,甚至会拿不到年终奖金,这种机制使得经理人严格控制材料库存。由此可见,财务报表的每个数字,都必须以适当的管理机制扣紧企业活动,才能产生竞争力。
控制应收账款倒账风险
除了落实客户信用调查外,为避免应收账款发生倒账风险,部分企业会将应收账款卖断给金融机构。这种交易会使公司资产负债表的应收账款金额减少、现金金额增加。不过,卖断应收账款的做法,是否真能解除公司的信用风险呢？这可不一定。部分银行为求自保,在应收款卖断的合约上故意留下灰色地带,要求现金必须存放在该银行,万一有倒账情况发生,银行可优先由该公司存款余额中直接扣款。如此一来,现金并非完全由公司自由支配,反而成为“受限制资产”（restricted assets）。就财务报表公允揭露的精神而言,现金中受到限制的部分,应该在附注中加以解释。就务实的管理来说,应收账款卖断能否达到风险转移的目的,经理人应在相关契约上加以理清。
此外,还有一个使应收账款倒账风险增加的原因：不恰当的绩效评估制度。如果销售人员的奖金完全根据业绩而定,可能会诱使销售人员只顾冲刺业绩,忽略客户是否有还款意愿与能力。信用风险的控制,不该完全推给后段的财务或稽核人员。销售人员站在第一线,通过与客户的直接接触,往往更能有效地评估其信用风险。至于销售人员的奖金发放,应该与应收账款能否回收联系起来,才是根本改善应收账款质量的方法。
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