基本面分析：公司经营管理能力分析

下面是小编为大家收集的公司经营管理能力分析相关信息，希望你喜欢。

1公司管理人员的素质和能力分析所谓素质,是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里,管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能,而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此,管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下,企业面临的内外环境日益复杂,对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上,是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团,直接决定着企业的经营成败。

显然,才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以,现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之,良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力,它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准,也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言,企业的管理人员应该具备如下素质：

(1)从事管理工作的愿望企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作,胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望,并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人,才可能成为一个有效的管理者；反之,倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望,个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法,亦缺乏做好管理工作的动力,不可能致力于提高他人的工作效率,难以成为一个优秀的管理者。

(2)专业技术能力管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力,包括掌握必要的专业知识,能够从事专业问题的分析研究,能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作,不论是综合性管理亦或职能管理,都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系,能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势,善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作,就必须具备上述专业能力。因此,管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外,就管理对象的业务活动而言,管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作,但必须精通有关业务技术特点,否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断,也不可能从技术上给下级职工以正确指导,这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。

（3)良好的道德品质修养管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机,不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小,而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养,包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养,才能赢得被管理者的尊敬和信赖,建立起威信和威望,使之自觉接受管理者的影响,提高管理工作的效果；反之,管理人员如果不具有良好的道德品质修养,甚至低于一般规范,则非但无法正常行使职权,反而会抵消管理工作中其他推动力的作用,影响下级工作的积极性。

管理研究难在哪儿？

影响公司基本面的四大因素“行业空间、竞争格局、商业模式和管理能力”中，行业空间和竞争格局是可量化因素，商业模式无法量化，但逻辑明确，且可以验证，唯独“管理能力”，既难以量化，验证的成本又很高，还是个性化的因素，一向是上市公司基本面研究的难点。

更麻烦的是，大部分年轻的投资者没有企业管理经验，习惯于从消费者和底层员工的角度看公司管理，纠结于激励政策、员工福利、企业家人品等非常表面的信息，连“什么是好管理”都很模糊，更难以从投资者的角度判断公司的管理能力了。

所以这个新系列的每一篇，我都会从管理学的一些经典理论开始，再对应相关上市公司管理能力的研究方法，让“管理小白”对企业管理有一个初步的印象。

与上市公司基本面分析有关的企业管理理念，有三个大的方向，一是精益生产，二是组织发展，三是战略管理，本文先介绍第一个方向。

精益生产，就是评估企业精细化管理、降本提效的能力，因为上市公司大部分都是制造业，工厂是核心部门，竞争看的是同样的品质谁的成本更低，同样的成本谁的品质更优。

而管理学的起源正是工厂管理。

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第一位管理学大师

1898年，伯利恒钢铁公司（就是利弗莫尔最著名的操盘案例的那家公司）聘请了一位叫泰勒的工程师为管理顾问。泰勒上任后，观察了一段时间工人们的劳动习惯后，提出了工厂生产中一系列影响劳动效率的假想因素。

泰勒认为，工作中的劳累是影响效率的主要因素，而其原因，一部分是因为不恰当的姿势，一部分是工作流程安排不当，一部分是劳动时间和休息时间搭配的问题。

为了验证自己提出的科学管理方法，泰勒进行了管理学史上最早的试验——“搬运生铁块试验”。

实验的对照组用传统的工作方法，雇用日薪1.15美元的工人，标准是每天搬运铁块12吨，几次达不到标准者开除。

然后，他从75名工人中随机挑了一个叫施密特的工人做为测试者，每天给他1.85美元，让他执行对那一系列因素的改造动作，分析对结果的影响。

最后，经过改进的生铁块搬运工作方法，使大部分工人的工作量，在同样的疲劳度下，从12吨提升到了47吨。

泰勒做了大量生产流程的标准，用特殊的时钟记录下完成的每一道工序、每一个动作的时间，研究出最经济而且生产效率最高的工作方法，并把技术最好的工人的工作情形拍摄成电影，以供工人学习模仿。

泰勒的核心管理思想聚焦流程改造，降本增效，给工人提高薪酬，用做大蛋糕的方法来缓解劳资分配的矛盾。《财富》杂志曾撰文说：“泰勒的影响无处不在：他的理论决定了麦当劳想要自己的厨师烤出多少个汉堡，电话公司想要自己的接线员打通多少次电话。”

泰勒的科学管理方法发展到后来的一个极致的水平，就是丰田生产方式，即精益生产。

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丰田生产方式

一个很大的工厂，按流程工序分为多个车间，每一个车间的工人都干得热火朝天，你以为工厂的效益很高，但实际上却是原料大量积压，下游的订单又来不及生产，导致严重亏损。

每一个车间主任都觉得自己的车间没有任何问题，总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作，只有流程管理的专家才会告诉你亏损的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”：

生产中的最低效率因素：一个生产系统的产量取决于效率最低的环节，这就是瓶颈，上游的半成品堆积在这里，下游也得不到足够的来料；

生产中的最高成本因素：一个生产系统的成本取决于效率最高的那个环节，因为生产效率高就需要更多的原料，而原料采购计划都是按比例做的预算，其他材料也要多采购。

这才是工厂亏损的真正原因。

丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题，所以他对手下说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决“过量生产造成的库存”问题。结果这个方法最后越滚越大，成为一整套体系，大野耐一也成为“丰田生产方式”的创始人。

大野耐一发明了一个叫“看板”的设备，以前是上一道工序生产多少，下一道工序跟着生产多少，现在反过来，变成下一道工序根据自己需要加工的产品量，预先写在“看板”上，要求前一道工序就制造这么多零件——那他怎么知道自己要生产多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量写在“看板”上。

一个小小的看板，让生产流程从“由前到后”的“推动式生产”变成“由后到前”的“拉动式生产”，解决了过量生产的浪费问题。

这就是科学管理与传统管理的区别，如果只是凭着经验主义，厂长大概率会在全厂职工大会上重申生产效率的问题，并要求每一个车间之间加强沟通，或者只是改造现有的生产资料的传递方式，出了问题永远只是单一的项目或人员的素质问题，而无法从制度上彻底解决这些问题。

不过，有人很快发现了其中的问题，看板解决“过量生产”，实际上是让高效率环节向低效率环节看齐，让瓶颈不但决定产量，而且决定成本，虽然“降本”了，却没有“增效”。

于是，更多的“洞察”出现了，大野耐一相继设计出“自働化（不是自动化）”“准时生产”“三现主义”“5W法”“A3报告”“多能工”等等一系列的方法，最后形成整套的“丰田生产方式”。

丰田凭着精益化管理的成本优势，以高性价比的汽车席卷美国市场，成为当时的全球第一大车企，也成为日本制造的代言人。

看完生产管理史上的这两个经典案例后，不难发现，管理是一个非常个体化的因素。丰田生产方法是公开的制度与流程，美国各大车企学了几年，最终都以失败告终，因为丰田生产方法建立在日本企业独有的“终身雇佣制”之上，而美国人缺少“企业与员工之间的相互责任”这种典型的东亚文化环境，不可能也不必照搬丰田生产方法。

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