惠尔普股票
惠而浦最初股价是多少
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惠而浦为什么被证监会立案调查？
5月3日，惠而浦发布公告称，公司收到《中国证券监督管理委员会调查通知书》。
但这次立案并非突发事件，去年底惠而浦就在证监会严厉警示下披露过“重大会计差错调整”。
公告显示，因惠而浦披露的2015年年度报告、2016年年度报告涉嫌虚假记载，根据《中华人民共和国证券法》的有关规定，中国证券监督管理委员会决定对该公司实施立案调查。
惠而浦表示，在调查期间，公司将积极配合监管部门的调查工作，严格按照相关法律法规和监管要求认真履行信息披露义务。
其实，惠而浦的财务问题在去年就曝出来了。
去年8月，惠而浦公告称，因2015年度和2016年度在销售折扣计提方面出现会计差错，初步估计该差错金额为2.5亿-3亿元，公司收到了上交所下发的监管函。
惠而浦的财务问题或许只是其内部管理问题的冰山一角，自2014年入主合肥三洋，惠而浦一直难以找到精准定位，市场份额上节节败退。
4月28日，惠而浦发布的2017年度报告和2018年一季报显示，公司去年营收为63.64亿元，同比下降 6.05%；全年亏损0.97亿元，同比下降134.24%，扣除非经常性损益后，净利润为巨亏4.88亿元。
今年一季度业绩仍在下滑，营收为16.95亿元，归属于上市公司股东的净利润5761.94万元，同比下降33.94%。
来源：北京商报...
PPG大师漆的PPG公司简介
PPG：创新，如你所见PPG工业公司的目标是继续保持其作为世界领先的涂料和特殊产品供应商的地位。
凭借其在创新、可持续发展与色彩方面的领导地位，PPG以多种形式帮助来自工业、交通运输、消费品、建筑等领域及其售后市场的客户提升产品的外观。
PPG工业公司始建于1883年，总部设在美国匹兹堡市，在全球近70多个国家设有生产基地及附属机构。
2012年公司全球销售额152亿美金。
PPG在纽约证券交易所上市（股票代码：PPG）。
PPG是全球领先及具丰富经验的建筑涂料生产商之一。
建筑涂料部门提供高品质内、外墙涂料和各类保护性涂料，适用于民用及工业建筑及设备表面维护。
PPG在全球生产及销售多个品牌和种类的建筑涂料产品，包括Pittsburgh Paint®，大师®Master\'s Mark, Porters Paints , Olympic Paints & Stain , Lucite Paint。
自2008年1月成功收购全球著名涂料生产商式玛卡龙集团之后，PPG工业集团在中国区拥有了大师漆、长春藤漆、申纽丽漆三大建筑涂料品牌。
公司将加大力度整合三大品牌资源，以巩固PPG在中国建筑涂料市场的地位。
PPG是80年代末第一家在中国进行投资的全球性涂料公司，在中国生产及销售各类化工产品，包括汽车涂料、工业涂料、汽车修补漆、包装涂料、航空涂料、建筑涂料、工业防护及船舶涂料、玻璃纤维及玻璃。
PPG在天津、上海、苏州、昆山、芜湖、张家港、淄博、广州等地共设有十四家工厂，在北京、上海、苏州、广州等地设有贸易公司、办事处、实验室以及培训中心。
主要客户包括大众汽车、通用汽车、南京依维柯、海南马自达、可口可乐、百事可乐、露露、旺旺、国航、上航、南航、海尔、诺基亚、摩托罗拉、戴尔计算机以及惠而浦等众多知名品牌。
PPG的建筑涂料也在中国得到广泛应用，上海浦东机场、北京国际饭店、上海金茂大厦等许多标志性建筑，都使用了PPG的建筑涂料。
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惠而浦的耗电量咋样？
顺德市位于珠江三角洲中部，靠近广州、佛山等大中城市，毗邻港澳，距香港64海里、澳门80公里，面积806平方公里，建县于明景泰三年（1452年），1992年3月撤县建市。
全市现有10个镇（区），常住人口108.17万人，流动人口47万人，旅居港澳台的乡亲及国外华侨40多万人。
2000年全市实现国内生产总值332.03亿元（按现行价计算，下同），工农业总产值787.29亿元，全部财政收入6348亿元，其中地方预算内财政收入21.6亿元；职工人平工资12290元，农民人均纯收入5030元；年末城乡居民储蓄余额407.94亿元。
改革开放以来，顺德人民充分发挥政策、地缘和人文优势，开创了经济和社会发展的新时期，逐步使顺德由一个传统的农业县发展成为新兴的工业城市。
已建成了以高新技术为依托，以家用电器、机械制造、电子电迅、塑料制品、建材家具，纺织服装、化工涂料、畜牧饲料等轻工制造业为支柱，门类齐全、具有相当规模的现代工业体系；形成了一批规模较大、技术先进、管理水平较高的规模企业，拥有全国评定的驰名商标5个，分别是＂容声＂电冰箱、 ＂科龙＂空调、＂美的＂电风扇和空调、 ＂格兰仕＂微波炉、 ＂万家乐＂热水器，此外，还拥有广东省评定的著名商标13个。
2000年全市工业总产值达749.74亿元，工业产值超亿元企业104家，其中超10亿元的企业9家，超百亿元的企业1家。
在发展民族工业的同时，不断扩大利用外资的规模，档次越来越高。
2000年，全市实际利用外资27.8亿美元，美国惠而浦，加拿大北方电讯， 日本东芝、松下、三洋，德国博世，韩国浦项，三星等一大批国际知名大企业和跨国集团相继前来投资和合作，形成＂小城市引进大财团＂的格局，提高了全市经济的整体素质和国际化水平。
全市农业用地面积52.1万亩，以经济作物为主。
近年来，顺德以市场为导向，不断调整和优化农业结构，大力发展高产、高质、高效的＂三高＂农业，形成了以优质水产和名贵花卉种养业为龙头，规模化经营和社会化服务相配套的现代化农业体系。
全市优质鱼养殖面积15.3万亩，花卉种植面积4.99万亩，是全国著名的淡水养殖基地和花卉种植基地。
2000年，全市农业总收入45.29亿元。
在发展了一、二产业的同时，第三产业也取得了较大的发展。
2000年，全市社会商业商品总销售204亿元，社会消费品零售总额93.18亿元。
目前，已经形成遍布全市城乡、辐射国内外的多层次、多渠道流通网络，建立起家具、花卉、钢铁、汽车等一批颇具规模、有地方特色的专业市场。
乐从、龙江家具市场总经营面积达300多万平方米，堪称＂家具之都＂； 陈村花卉世界将花卉生产、销售、科研、信息和观光旅游集于一体，是目前全国最大的花卉交易中心。
金融、保险事业兴旺发达，全市有各类金融机构739个，全年股票交易额达560.94亿元。
外贸出口保持稳定增长，出口市场向多元化发展，全年进出口总额47.42亿美元，其中出口25.94亿美元，产品远销五大洲100多个国家和地区。
企业成功的公共关系案例分析
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。
”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。
”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。
信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。
” 企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。
以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。
连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。
17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。
得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。
另一个例子是烟草公司菲利浦？莫里斯。
数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。
这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。
专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。
1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。
这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。
而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。
这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的...