阿里奖励员工的股票
阿里巴巴员工待遇怎么样？
阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪，年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月，除了薪水，股票也是重要的收入之一，阿里的股票分年限行权，一般4年拿完。
说到股票，顺便普及下常识。
股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，要离职套现得准备好充足的现金。
因为当月薪水和归属股票是一起算作当月个人收入的，所以归属时通常要缴纳高达45%的个税，然后得到的可能还是限制性股票，还不能马上卖呢。
等到可以出售的时候，还得缴纳20%股票增值部分的个人所得税。
比如说P序列的人奖得最多的地方是涨工资和涨奖金，股份不是很多，而对于管理者，工资涨得很少，奖金更少，最多的地方是给管理者发大量的期权和股票，而且期权股票在阿里巴巴有很多种。
我当年离开阿里巴巴的时候，我手上的股票加起来还可以值1200多万。
所以说为什么阿里的高管出来创业其实成本很大，很容易拿钱？根据阿里巴巴的员工爆料：一位月薪两万多的员工年终奖为15万元的人民币和3000股阿里巴巴股票，按照目前阿里巴巴103美元的价格来计算，这位员工的年终奖总额为207万人民币，相当于月薪的100倍。
这么高的年终奖我们想都不敢想啊，待遇实在是太好了，不知道你们信不信呢？这么高的年终奖我们想都不敢想啊，待遇实在是太好了，所以员工为什么拼命搞，不是阿里的文化、马云的伟大，是因为马云敢分钱。
马云敢分钱才是阿里巴巴长大的核心的核心的原因。
这么好的待遇，不知道你们信不信呢
群里有阿里巴巴员工或了解阿里薪酬职级的朋友吗
1、阿里内部的常见级别和定义P序列=技术岗 M序列=管理岗 （注：样本有限，以下全部数据仅供参考！）阿里的非管理岗分为10级；其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。
前面例子中那位郁闷的同学拿到了P6+的offer，正处于最庞大但又最尴尬的级别中段，至于为什么差一点儿没拿到P7，难道是HR在省招聘费？2、阿里的级别对应薪资阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月除了薪水，股票也是重要的收入之一，阿里的股票分年限行权，一般4年拿完说到股票，顺便普及下常识。
股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，要离职套现得准备好充足的现金。
因为当月薪水和归属股票是一起算作当月个人收入的，所以归属时通常要缴纳高达45%的个税，然后得到的可能还是限制性股票，还不能马上卖呢。
等到可以出售的时候，还得缴纳20%股票增值部分的个人所得税。
同时，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须用现金，不能sell to cover!So，拿的越多，先拿出的cash就越多，这里面的流动性风险你自己权衡吧。
阿里巴巴员工待遇怎么样？
展开全部阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立。
阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪，年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月，除了薪水，股票也是重要的收入之一，阿里的股票分年限行权，一般4年拿完。
说到股票，顺便普及下常识。
股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，要离职套现得准备好充足的现金。
因为当月薪水和归属股票是一起算作当月个人收入的，所以归属时通常要缴纳高达45%的个税，然后得到的可能还是限制性股票，还不能马上卖呢。
等到可以出售的时候，还得缴纳20%股票增值部分的个人所得税。
比如说P序列的人奖得最多的地方是涨工资和涨奖金，股份不是很多，而对于管理者，工资涨得很少，奖金更少，最多的地方是给管理者发大量的期权和股票，而且期权股票在阿里巴巴有很多种。
我当年离开阿里巴巴的时候，我手上的股票加起来还可以值1200多万。
所以说为什么阿里的高管出来创业其实成本很大，很容易拿钱？根据阿里巴巴的员工爆料：一位月薪两万多的员工年终奖为15万元的人民币和3000股阿里巴巴股票，按照目前阿里巴巴103美元的价格来计算，这位员工的年终奖总额为207万人民币，相当于月薪的100倍。
这么高的年终奖我们想都不敢想啊，待遇实在是太好了，不知道你们信不信呢？这么高的年终奖我们想都不敢想啊，待遇实在是太好了，所以员工为什么拼命搞，不是阿里的文化、马云的伟大，是因为马云敢分钱。
马云敢分钱才是阿里巴巴长大的核心的核心的原因。
这么好的待遇，不知道你们信不信呢...
阿里多少级员工才能获得股票
阿里巴巴是在美国纽约证券交易所上市的，也就是说想没阿里巴巴的股票必须通过美国的证券公司参与。
主要有以下方法：1、开通美股账户，直接购买。
首先要选择一家有资质的券商，可以选择网络券商，也可以选择美国本土券商，比如十大投行之类的。
之后按照流程填写资料并提交身份证、户口本、驾照或护照等扫描件，最快2-3天就能搞定。
美国本土券商不好找，但是可以通过相关一些券商，或者诸如汇丰，花旗等香港子公司开通美股账户，参与投资美股。
2、二是投资基金定制的阿里巴巴相关产品。
内地投资者可以通过购买国内基金公司定制的海外产品参与阿里IPO投资。
一些基金管理机构会有专门的海外美股私募基金，或者跨境lof基金。
3、通过转让阿里巴巴内部员工的股票。
可以通过私人股权转让协议书，转让所得阿里巴巴内部员工持股，然后持股会在纽约交易所备案，以后投资者可以开美股账户再辞卖出。
4、通过美国熟人代开美国本土美股账户购买。
或者阿里巴巴将拿出6%的股票用于“定向配股计划”派发亲友股。
该计划指公司在上市前，将一部分股票的认购权以IPO价格指定给公司员工及其亲朋好友，被视为一种拓展股东基础以及奖励内部人员的手段，其中涉及12亿美元左右。
所以，如果你有亲戚朋友在阿里巴巴上班，赶快拿起电话订购吧！（不过现在打电话似乎有点晚了）中国投资者不需要交美国的资本利得税，但需要交股息红利税，美国不同的券商对开户资金要求不同，从500美元到1万美元不等。
参考：http://jingyan.baidu.com/article/1709ad80bf89e84634c4f0d2.html
阿里巴巴集团的激励机制是怎么做的
展开全部 阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
“在行权之日，第一件事先交税！”阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配的轿车。
而阿里巴巴的中高层，一到奖励日，更是向属下大派红包日。
“在阿里内部（可以说）有一个共识——（现金）奖金是对过去表现的认可， 而受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。
”谈及阿里巴巴集团的股份相关的激励措施，一位曾在阿里任职的人士对记者表示。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。
根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，奖励如何获得、规模多大却不得而知。
“阿里巴巴员工一般都有（受限制股份单位，简称：RSU），每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。
”上述人士表示，阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权激励计划、2004年购股权激励计划、2005年购股权激励计划及2007年股份激励计划。
上述人士指出，实际上，2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。
受限制股份单位计划：4年分期授予无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。
“本质上就是（股票）期权。
”该人士指出，员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。
而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。
而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
...
阿里员工2000股相当于多少钱？
展开全部 阿里巴巴注定是一家“神奇”的公司，今天我们要谈的神奇是它的股权架构和设计：马云只占了7.8%的股份、却是中国首富、并且还控制着阿里巴巴。
马云实力证明了：不控股，真得可以控制公司。
不过长久以来，阿里巴巴合伙人制度均是以碎片化的形式呈现出来，使我们难以窥见其全貌。
今天全文放送阿里巴巴合伙人制度完整版，以供读者品评这一构思精妙的制度。
简介 自1999年公司创始人于马云处第一次聚会以来，我们的创始人和管理层一直践行合伙人精神。
这种精神被我们视为公司成功的基石，也决定着我们在服务客户、培养员工和为股东创造长期价值等方面的能力。
2010年7月，为了继续发扬合伙人精神，使公司的使命、愿景和价值观得以传承，我们构建了合伙人机制，并将其命名为湖畔合伙人，以纪念合作开始之地——湖畔花园社区。
这一合伙人机制即为“阿里巴巴合伙人制度”。
阿里巴巴创始人马云 我们认为，阿里巴巴合伙人制度可以加深管理层的合作，摒弃官僚主义和层级制，对公司的经营管理大有裨益。
阿里巴巴目前共有32名合伙人，其中24名来自阿里巴巴管理层，7名来自蚂蚁金服管理层，1名来自菜鸟网络管理层。
阿里巴巴合伙人的人数不是固定的，可能会因新合伙人加入，现任合伙人退休或合伙人因故退出而出现人数上的变动。
阿里巴巴合伙人的结构能够通过每年加入新合伙人来实现动态更新。
我们相信，这种方式有助于保持和促进公司的卓越性、创新性和可持续性。
与试图将投票权集中在少部分创始人手中的双重股权结构不同，阿里巴巴合伙人制度体现了大多数管理层合伙人的共同愿景。
这样的结构也是我们考虑到合伙人退休后为保存和延续创始人所构建的企业文化而设计的方案。
在阿里巴巴合伙人制度下，全体合伙人按“一人一票”的方式享有投票权。
合伙人制度的运作受到《合伙人协议》的约束，并须遵循公司运营中以及以下列明的原则、规定和程序： 具体细则 1.合伙人的提名和选举 阿里巴巴合伙人每年都会选出新合伙人，由现有合伙人通过提名程序向合伙人委员会推选候选人。
合伙人委员会审查进行并决定是否将被提名候选人提交全体合伙人进行选举。
新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候选人需具备以下条件方可进入选举程序： 品格优秀、诚信正直；在阿里巴巴集团、阿里巴巴旗下企业或重要关联公司（如蚂蚁金服）连续工作超过五年；曾对阿里巴巴集团的发展有积极贡献；是高度认可我们的使命、愿景和价值观并愿意为之努力的“企业文化传承者”。
我们相信，阿里巴巴合伙人选举标准与程序不仅可以让合伙人对彼此负责，也可以提升合伙人对客户、员工和股东的责任感。
同时，为使合伙人与股东利益保持一致，我们要求每位合伙人在其担任合伙人期间都需持有一定数量的公司股权。
一般而言，由于候选合伙人的条件之一是需要在阿里巴巴或其关联公司工作超过五年，此类候选人在成为合伙人之时通常已经从公司的股权激励中取得了一定数量的股权。
2.合伙人责任 合伙人的主要责任是发扬与践行我们的使命、愿景和价值观。
我们期待合伙人将我们的使命、愿景和价值观在公司内部付诸实践的同时，也将其散播于客户、合作伙伴和其他相关方。
3.合伙人委员会 合伙人委员会由至少五名合伙人组成，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。
合伙人委员会负责合伙人的选举工作。
合伙人委员会成员每期任职三年，可连选连任。
合伙人委员会成员的选举每三年进行一次，由合伙人委员会进行候选人提名，该提名人数应当与委会员成员人数相等，并额外提名三名候选人。
每位合伙人投票选出与合伙人委员会人数相同的候选人，除了获得投票数最少的三名候选人之外，其他候选人均当选为合伙人委员会成员。
4.董事提名和任命的权利 依照公司章程的规定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性权利，也有权在特定情形下任命过半数的董事会成员。
阿里巴巴合伙人提名的董事候选人需在年度股东大会中获得过半数股东投票方可当选。
如果阿里巴巴合伙人提名的董事未获选或者获选之后退出董事会，阿里巴巴合伙人有权指定一名临时董事，该临时董事有权行使董事职权直到下一次年度股东大会召开。
在下一次年度股东大会中，被指定的临时董事或董事候选人的代替人（非初始候选人）将代表初始候选人在本届任期剩余期限中进行选举。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数低于半数以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权和任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权另行任命其他董事（无需其他股东同意），以保证由其提名或任命的董事人数达到过半数。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票的候选人当选。
阿里巴巴合伙人提名的董事候选人可以是阿里巴巴合伙人的成员，也可以是其他的符合资格的非阿里巴巴合伙成员人选。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人协议》的相关规定行使对过半数董事的提名权和任命权，该《合伙人协议》于2014年9月阿里巴巴上市时生效且允许修...
如何激励员工为共同理想而奋斗
软激励营造开放的文化氛围文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。
可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。
在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。
尊重员工意愿，提供表达空间“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。
（“减芝麻”表示不同意）这样的例子随时随处可见。
在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。
正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。
也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。
实施赛马机制，激发创新冲动阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。
在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。
但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
自由晋升和转岗，不拘一格在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。
比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
这是阿里包容精神最直接的体现。
当然，自由不是无原则地放任。
为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。
比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。
这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。
华为双重激励建设艰苦奋斗的团队目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。
华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。
物质激励：增强员工归属感华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。
华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。
华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。
全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。
多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。
公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。
精神激励：为员工提供动力之源华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。
华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。
另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。
李一南就是一个很好的例子。
他在进入华为两周后一跃成...