房地产公司规章流程的

房地产企业制度流程，如何避免不折腾?

本文基于企业实际个案为研究案例，并进行针对性分析，力求为仍然受困于制度流程建设和执行，并为此而苦恼的房地产企业及管理人员，提供一个“不再折腾”的路径。

一、案例：一家上市房企制度流程建设的“四个轮回”

LH集团是一家上市房地产公司。在上市前半年，为满足投资机构提出的“建立规范化的内控制度和流程体系”的要求，更是为了确保上市后“进一步加快周转、确保业绩快速稳健增长”，LH集团确定与兰德咨询合作。合作内容包括两项：一是产品标准化战略，二是制度流程体系优化。

在合作过程中，我们了解到，LH集团之前在制度流程体系建设方面已经有过多次合作，也走了一些弯路，归纳起来有过“四个轮回”。

最早一次是在。彼时，LH还是一家年销售额不到10亿元、主要在上海及周边城市开发的中小房地产公司。与很多企业一样，在多项目、多业态、多城市(简称“三多”)开发初期，LH也遇到了诸如权责不清晰、制度流程精细度不够等问题。于是，LH启动了首次“建章立制”工作：由企业管理部门牵头，各个职能部门分别编制相应业务模块的制度流程，并形成了《管理制度与开发流程汇编》。颁布施行一段时间后，效果不太理想。主要原因是，各个部门所编制的制度流程几乎就是对既有工作的文件化。其中也不免有一些复制粘贴的“拿来主义”。但深层次原因是，各部门本位主义严重，站在部门及个人角度拟定文件;审核、审定文件时，也未交圈儿会审——落地效果可想而知。

LH聘请了一家管理咨询公司，协助其“建立一套全面、系统的制度流程体系”。但依然出现了如LH公司评价所说“过于笼统，像教科书”的问题。

已变更为集团的LH公司，又聘请了一家专业房地产咨询公司。但新的流程体系在归纳LH各级人员看来，好像就是某标杆企业流程体系的瘦身版，并未体现出专门针对企业的“量身定做”。

LH 启动了与兰德咨询的合作，进入了企业制度流程优化的第四个阶段。

二、追问：房企到底需要什么样的制度流程

制度流程的作用无需多言。在长达14年的咨询实践中，我们也在经常思考，房企究竟需要什么样的制度流程?为什么借鉴标杆企业的流程体系，并没有立竿见影的效果，甚至可能降低绩效?相对固化的制度流程文件，又如何适应不同业态项目和不同产品线?

为此，我们建议：

1.企业制度流程一定要“量身定做”。一定要结合企业自身特点、项目类型和产品线特点来建立自己的制度流程，尽量不简单参照借鉴其他企业的制度流程文件。企业管理要尽量标准化，但不能用其他企业的标准来“标准化”自己。

2.企业制度流程要导向明确。每个制度流程的出发点是什么?目的是什么?都必须明确。制度流程不是为管理而管理，而是为了完成具体业务事项，达到具体目标。比如，《方案设计管理规程》是为了实现在具体时限内完成方案;《成本目标控制预警流程》是为了在出现不同偏差后及时亮起黄灯、红灯，及时采取预案措施。因此，实现目的是终极目标。有助于实现目标的，对于实现目标有重要作用的，要突出，要精细;没有明显作用的文字、图表，要大胆舍弃。

3.企业制度流程根本是要解决人的问题。人的问题，并非是个别高层管理者们常说的“执行层的问题”，而是高层管理者，特别是董事长、总经理的管理理念和领导风格、领导水平的问题。要改变企业的管理现状，先要努力改变领导。领导的风格、领导对制度流程的把握有水平，可以直接带动执行力的上升。

应该说，很多企业的制度流程之所以执行效果差，根本原因是存在原则性、针对性和方法论偏差。如果在指导思想、导向、着力点上，以及在企管人员较为熟悉和重视的技术层面上真正实现突破，就可以说找到了建立有效制度流程、避免折腾的快速路。

三、关键：企业制度流程的导向设计

通常，制度流程文件的第一条就是“目的”。文初提到的对LH公司在各阶段也是这样。但如果重新审视一下，就会发现这开宗明义的一条中存在导向性偏差。

例如，某咨询公司为LH集团所提供的《供应商管理流程》，第一条“目的”是这样的：“建立承包商管理体系，规范承包商管理，不断提高公司招标采购质量。”供应商管理的目的是什么?是根据企业产业链、价值链战略及经营模式(外包范围、方式)，找到能承接专业任务的优秀供应商，并争取结成长期战略合作伙伴关系，实现既降低采购成本、又确保外包质量、缩短采购时间的目的——也就是要满足项目成本控制目标和计划节点目标的要求，而不是为了走“招标”形式。试想，如果严格执行编标书、发标、评标等流程环节，时间可能需要30天，而且未必能选到满足企业需求的优秀供应商。而这30天，对于负债率较高的开发公司来说，每天的资金成本可能高达几十万元——对比细算，这账合适吗?

这就引申出了制度流程的关键，即导向问题，也就是制度流程的战略逻辑。

房地产开发工作无论多么复杂，最终目的都是通过开发投资，实现收益最大化。那么，如何实现收益最大化呢?房地产开发的投资收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率有两种方式，一是“控”，即控制成本费用;二是“提”，即提高附加值、溢价率。但事实上，随着市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出平均化趋势(20%左右)。而且，利润率f1其实是没有时间概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有时间概念的是周转率。如果A企业是三年，周转率f2等于0.33，;B企业是五年，则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。这意味着，如果项目销售额都是20亿元，走转快的A企业净收益是3.96亿元，周转慢的B企业是2.4亿元——相差1.56亿元。

实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高;因为A企业的管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益率f可能会相差一两倍。

兰德咨询对全部176家上市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。(这部分起始需要更丰富一下，“优秀”“平均”分别是什么水平，多少家企业够优秀，等等)

通过优化制度流程，提高效率，提高收益率，这就是近年来一线主流企业都通过产品标准化、管理标准化等措施来提高周转率的主要目的。

制度流程的目的也是提高效率。通过提每个事项的效率，来间接保证“三率”目标，最终目的是提高项目的投资收益率。

所以，类似《供应商管理流程》的“目的”其实是为了管理而管理的目的，与真正目的是脱离的。真正的制度流程的目的逻辑是：基于战略导向，先设定投资收益率目标，再分解出“三率”目标，再进一步分解出成本费用目标、溢价率目标、节点计划目标等，进而建立起相应的制度流程来确保实现相应的分解目标。

因此，制度流程的逻辑关系应是：战略思维>财务思维>管理思维>流程思维。
 

可能感兴趣的相关