2021年基金子公司业绩
金融业是国家经济发展的命脉，金融业的稳定关乎国家的稳定。和欧美发达资本主义市场相比，我国金融业起步较晚，各子行业发展不均，法律法规建设也有待完善。因此，在很多金融新兴领域，例如基金子公司，往往抵御不了短期高利的诱惑，忽视长期投资的价值。这种逐利性不仅体现在公司的业务模式上，也体现在公司对于员工的业绩评价和激励机制方面。具体表现出以下问题。
11业绩评价指标导向短期化
一般而言，基金子公司项目经理的考核指标中业务收入权重占比会达到70%以上，对公司的财务收入影响属于短期指标。而客户开拓和团队协作两项指标作为长期指标，仅占到KPI考核比例的30%。而对于项目的风险管理这个重要指标，也仅仅被列入了“团队协作”的细项标准中。无形中暗示将项目的风险管理变成了子公司风险管理团队作为主要责任人。这种KPI评价体系，既缺少对风险管理的重视，也缺少长期指标的战略发展平衡。
12考核维度平面化
大部分基金子公司的考核指标都是各种KPI指标的简单累加，将营业收入、产品规模作为基础，合规和团队管理等作为次要指标，指标的简单加总便形成对项目经理的年终考核。由于考核指标设计过于平面化，各项维度之间难以形成有效的钩稽关系，难以从多角度有效衡量项目经理的工作成果。
13激励政策期限错配
由于基金子公司投资项目的特殊性，其项目一般存续期均为中长期1～3年，部分股权投资项目甚至退出期限需要4～5年。在项目未到期之前，其最终兑付仍然存在不确定性。但是项目管理人员的奖金激励是按照财务年度计提和发放的。因此，项目存续期与投资管理人员的奖励发放期之间，存在天然的期限错配。项目经理很有可能已经领取了项目激励奖金，却不会最终承担项目的兑付风险。
14项目经理流动风险
在基金子公司的项目管理中，更容易直接引发项目管理风险和贷后风控的就是项目经理离职。项目经理的离职后，后续接替的投资管理人员由于对项目不熟，因此在项目发生兑付风险时无法承担其全部管理责任。因此项目经理的流动风险对于基金子公司来说，相当于将其所管理的存续项目的风险直接转嫁回基金子公司层面，子公司如果缺少对于人员流动风险的管控，将难以应对项目的后期管理。
基金子公司项目经理业绩评价的优化研究
21项目经理业绩评价指标的设定
根据哈佛大学ROBERT KAPLAN教授的平衡计分卡理论，可以将项目经理的考核指标按照内部流程、营运、客户、学习和创新四个方向进行衍生，建立项目经理的业绩评价平衡计分卡，该卡包括了四项评价维度。
211项目规模指标
项目规模指标是项目经理的首要指标，作为业务开拓团队，其核心任务应为项目开发与销售。同时，根据《基金管理公司特定客户资产管理子公司风险控制指标管理暂行规定》，项目团队在开展业务过程中，对子公司的风险资本发生额度占用。风险资本额度作为子公司的一项核心资源，其使用率和报酬率更应该是子公司在经营过程中应考虑的重要因素。
212客户服务满意度指标
客户服务满意度指标重点考量项目经理在对重点客户的服务和维护上所达到的反馈效果。为避免出现项目经理舞弊或串通的情况，建议应由考核部门通过电话回访或者在项目销售过程中的现场调查填写方式进行指标打分收集。该指标又可以具体细分为——信息披露的充分性、及时性、准确性、完整性评估，客户风险告知情况评估以及客户销售适当性与专业性评估三个子指标。
213投资项目净报酬率指标
为防止出现通道类项目和单纯为了提高项目规模或风险资本金占用率而冲业绩的情况，平衡计分卡中还应设置投资项目净报酬率的考核指标。该指标主要是鼓励项目经理寻找更低的杠杆利率和费用成本，提高项目整体收益率，同时做到合理税务筹划、降低投资人的税务成本。
214合规指标
根据《证券投资基金管理公司合规管理规范》第二十三条：“基金管理公司对公司高级管理人员、下属各单位及其负责人、全体工作人员进行的合规专项考核，应当包括但不限于违规情况等结果性指标、合规风险机制建设情况等过程性指标等。合规专项考核占总考核结果的权重应当不低于15%。”具体考核又可以进一步细分为项目投资前的尽职调查、投资后的投后管理、项目投资审批流程与档案管理、反洗钱管理等方面。
22业绩评价指标的联动性检验
平衡计分卡的四个维度通过不同角度的疊加，还可以分别评价项目经理的投资管理能力、销售服务能力、客户回馈能力、公司治理能力等。
例如通过对项目投资规模或风险资本占用率指标与投资项目净报酬率指标相乘计算，可以得出项目经理年度投资收益总额，投资收益总额又是对公司营业收入去除运营成本则为对公司利润的净贡献。两个指标合计占总评价体系权重的65%，约为2/3，证明评价结果的有效利用价值。
此外，通过对客户服务满意度和投资项目净报酬率两个参数，可以得出对单个客户的服务能力得分，占总考核比重的45%，约1/2。对项目规模和客户服务满意度两个指标的叠加，又能够得出对项目经理销售能力的综合评价，可以分析单一客户的集中度、客户忠诚度等指标，该指标占总评价体系60%。最后，整体评价体系在合规角度上通过对客服满意度和合规考核两个指标维度的综合评价，也能提高合规考核在总体考核中的比重，将考核比例进行提升。 23业绩评价结果与考核机制设计
根据平衡计分卡的考核结果，子公司可以将项目经理分为A、B、C三类。
A類总得分不低于90，任一项评价指标得分不低于单项权重的80%。A评级项目经理应为公司内部的优秀项目经理，对于其可以通过优先分配风险资本池、奖金计提比例上浮20%、递延比例控制为40%，以及提供子公司股权等措施实施激励。
B类总得分不低于70，任一项评价指标得分不低于单项权重的60%。对于B评级的项目经理，可以通过次先分配风险资本池、奖金递延比例50%等措施激励。
C类总得分不低于60，任一项评价指标得分不低于50%。C评级的项目经理应属于在单项维度考核中存在重大风险，或者总体考核成绩不够理想的项目经理。对于C评级的项目经理不应采用任何形式的奖励激励机制。相反的，应该明确惩罚或者处置措施，例如，扣减项目经理未完成的风险资本额度，奖金计提比例下浮10%～20%，递延比例提升至60%，并且取消之前授予的股权激励等。
建立项目经理激励政策
31项目奖金政策
根据证监会《关于进一步加强基金管理公司及其子公司从事特定客户资产管理业务风险管理的通知》(证办发〔2014〕26号)的要求，基金子公司应当建立项目终身负责制和递延支付的薪酬奖金制度。其中，项目奖金的递延比例要求不得低于40%。因此，基金子公司因根据该法规以及业绩评价的结果，对项目经理的奖金建立递延和分配机制，在项目实现完全兑付后，方能将奖金发放完毕。
32股权激励策略
对于考核评级为A的项目经理，基金子公司可以采用员工持股的策略来进一步实现有效的管理和激励。一方面，员工持股可以将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑，员工具有更加强烈的主人翁意识和归属感，降低优秀项目经理的流动率;另一方面，也能够通过项目经理的入股，进一步降低风险资本额度的占用比例，扩大子公司资产管理规模。
同时，员工持股的股权激励计划也能更加有效地落实项目终身负责制的法规要求。将员工的项目收益从简单的奖金激励和递延变为更加深层次的公司资本价值的提升，进而降低高风险项目的投资动机和未来潜在的兑付风险，促进项目经理去发掘更加优质、可靠的项目标的。
具体地，在项目经理的首次评级为A时，赋予其按照公司股权评估价值的若干认股权。如果其认购股份，则需要按照其管理项目的存续期，设定一定的锁定期限，当在授予日的全部如期完成足额兑付后，项目经理才可以申请解除股权的锁定。
33建立风险资本池的分配机制
对于风险资本使用额度不充分的项目团队/项目经理，第二年相应扣减其未使用额度，重新分配至风险资本充分占用的项目团队。同时，为了平衡本指标，对于项目出现兑付风险的团队，同样在其风险项目的资本占用额度释放后全额扣减，重新分配至无风险暴露的项目管理团队。此外，每个项目为公司产生的净利润归属于公司共用的风险资本池。在年终的项目团队风险考核中，根据各投资团队的评分结果，统一分配至项目团队。