遵义小额贷款哪里有简单快速的有急用
1、为年满十八周岁中国大陆居民；
2、有稳定的住址和工作或经营地点；
3、有稳定的收入来源；
4、无不良信用记录，贷款用途不能作为炒股，赌博等行为。
5、银行要求的其他条件。
小额贷款办理流程：
1、向当地银行或者贷款机构提交申请；
2、准备贷款所需的各种资料；
3、面签银行或贷款机构；
4、银行审核贷款人资质；
5、审核通过、成功放款。
遵义办贷款小额贷款哪可以？
贷款的种类有很多，至于去哪里要根据你的情况而定，随着金融改革的创新，政府的支持，如今贷款的形式很多。银行贷款的门槛高，效率低，短期融资比较麻烦，当然，其利率相对是比较低的。如果你是企业法人想要快速的短期筹借一笔钱解决短期资金周转可以考虑小额信用贷款，这一类的金融公司目前很多，并且各具特色,拨1.88'5'3.1'19'8'7'9
什么是正规贷款公司
正规的贷款公司现在有很多，但是利息都比银行要高一些但是没有银行那么麻烦，银行的门槛比较高，正规的贷款公司不会提前收取任何费用，现在有很多骗子公司，要求提前支付利息，这样的都是骗子公司千万别上当，农村信用社小额贷款，大概就是类似于银行的一种贷款，但是数额都是小额的，有的应该有无抵押贷款，但是这样的都要有稳定的工作收入，银行流水啥的
黔利存是存款吗?
“黔利存”是贵州银行推出定期存款产品，存定期可以先领走利息，也可以存利息再得利息，利息都能生钱，让您的收益更值钱。
扩展资料
贵州银行存款服务简介
整存整取定期存款是在存款时约定存期，一次存入本金，全部或部分支取本金和利息的服务。
服务特色
1.利率较高：定期存款利率高于活期存款，是一种传统的理财工具，定期存款存期越长，利率越高。
2.可约定转存：客户可在存款时约定转存期限，定期存款到期后的本金和税后利息将自动按转存期限续存。
3.可质押贷款：如果定期存款临近到期，但又急需资金，客户可以办理质押贷款，以避免利息损失。
4.可提前支取：如果客户急需资金，亦可办理提前支取。未到期的定期存款，全部提前支取的，按支取日挂牌公告的活期存款利率计付利息；部分提前支取的，提前支取的部分按支取日挂牌公告的活期存款利率计付利息，剩余部分到期时按开户日挂牌公告的定期储蓄存款利率计付利息。
起点金额与存期：
人民币整存整取定期存款50元起存，多存不限，其存期分为三个月、半年、一年、二年、三年、五年。
存款利率
按存入日挂牌公告的相应期限档次整存整取定期存款利率计息。定期存款利随本清，遇利率调整，不分段计息。
全部或部分提前支取的，支取部分按支取日挂牌公告的活期储蓄存款利率计息，未提前支取部分仍按原存单利率计息。
逾期支取的，超过存单约定存期部分，除约定自动转存外，按支取日挂牌公告的活期储蓄存款利率计息。
人民币整存整取定期存款采用逐笔计息法计算利息。
贵州银行是以遵义、安顺、六盘水三家城市商业银行为基础合并重组设立的省级地方法人金融机构，是贵州省委、省政府领导下的大一型国有企业，注册地、总部设在贵州省省会贵阳市。自2012年10月11日正式挂牌成立以来，贵州银行秉承“行贵恒、成久远”的价值理念，立足“地方政府的银行、实体企业的银行、城乡居民的银行”的市场定位，服务贵州人民、支持实体经济、推进金融扶贫、助力同步小康，艰苦创业、拼搏进取，在贵州加速发展、加快转型、推动跨越的历史进程中实现了各项业务快速健康发展。
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参考资料贵州银行——个人业务
曾经轰动的德隆系是怎么个样的事情
想知道德隆，必须要了解掌舵人唐万新
唐万新的故事是从整整20年前开始的。1986年，唐万新承包一家名叫“朋友”的彩扩部，并从此开始他的商人生涯。唐出身新疆乌鲁木齐市一个干部家庭，父母均是上世纪五十年代支边的知识分子。唐万新是个天性不安分的人——两次考上大学又两次主动退学，他对经商的兴趣比读书要大，这与他父母对儿子的期望相差甚远。
那正是“十亿人民九亿商”的经商热年代。唐万新很快适应了新的“个体户”角色。新疆当时还没有彩照冲印机，唐万新就亲自坐飞机带着客户的胶卷到广州冲洗，或者托去广州的乘客代为冲洗胶卷。
唐万新还展现无师自通的“借鸡生蛋”的融资才能：彩扩部对外招工，唐万新要求前来报名的在家待业的女青年先交押金，这些押金为彩扩生意提供了宝贵的启动资金。
此外，唐万新出手阔绰，当时能乘坐飞机的大多数是新疆本地经济领域的实力人物，唐就此在当地银行圈结交了广泛的人脉。
据称唐万新在彩扩生意上赚了60万人民币，这在上世纪80年代并不是个小数目。后来唐又尝试过自行车锁、卫星接收器、魔芋挂面等诸多生意，但均遭到失败，他一度还欠下银行180万债务，差点被送进监狱。
“对一个魔法师来说，死只是生命的另一次冒险。”然而，对于唐万新来说，破产只是一个赌徒的另一次冒险的开始。侥幸逃脱牢狱之灾的唐万新又分别在海南热、新疆石油开发热中寻找机遇，但都不很成功。1990年代初中国股市创立，“杨百万”、“孙百万”等股市一夜暴富的故事鼓舞了唐万新，他开始打算到股市上寻找机会。
按照唐万新在公安局的供述，1992年，唐从朋友赵世平那里借了5万元一个人来到西安，在西安先后做了精密合金、西安民生、陕解放等十几家企业的法人股认购权买卖，然后再倒卖给新疆和深圳两地的下家。
这是很赚钱的交易。唐万新从中可以赚取每股0.5元到1.5元的差价。唐在供述里承认：“到1993年3月份，我就赚到了5000万元至7000万元。”唐万新以前在飞机上结交的金融圈的人脉此时发挥了作用，新疆一些金融机构为唐从事此种交易提供资金，使唐完成了大规模的法人股收购。
1992年，唐万新成立新疆德隆国际实业总公司，此时，他已经完成了从屡败屡战的个体户到股市暴发户的蜕变。
这是个需要资金高速运转以及大量融资的行当。唐万新渴望得到一家金融机构作为自己的融资平台。新疆金融租赁有限公司进入唐的视野。唐打通各种关节，终于得以参股新疆金融租赁(德隆在2000年公开控股)，并在1994年承包了新疆金融租赁在武汉证券交易中心的席位。
在武汉，唐万新窥得金融机构的门径之后，精明地发现其中的漏洞和诀窍，他开始胆大包天地进行国债回购交易，分别向海南华银信托、中农信融得3亿元的巨资进行国债回购。这是唐第一次大手笔豪赌，后来的事实表明，这种豪赌成为日后引爆德隆的定时炸弹之一。巧合的是，武汉也成了唐日后身陷囹圄之地，这是后话。
新疆金融租赁成了唐万新的第一个融资平台，借助于此，唐万新开始了“点石成金”的魔术游戏。唐万新继续在一级半市场上淘金，他总是抢在第一时间飞到准备发行新股的公司的所在地，然后雇佣大量民工认购新股中签表，等新股上市后转手卖掉。唐在西安、上海从事的一级半市场业务一直持续到2001年。
“(我)做一级半市场，前后一共赚了7亿至8亿元。”唐在供述中称。
“融资老鼠会”成形
“懵懂而死，与草木同朽；悟道而生，是为永生。”
———古谚
1995年，唐万新遭遇证券市场上的第一次大溃败。
在当年的“327事件”中，唐在国债期货市场上被强行平仓，巨亏1亿元。事实上，根据有关案卷，自1994年起，唐万新便纠集以前的朋友同学，即所谓的“德隆老战士”，在北京、上海、武汉等地大举进入二级市场和国债期货市场。
这是一场中国早期证券市场的庄家对决。以中经开为代表的多方，与万国的管金生以及辽国发的高原、高岭兄弟为代表的空方，发生惨烈对决。在中经开的恶劣手段之下，管金生铤而走险、巨量抛空砸盘，最终导致万国爆仓亏空，高氏兄弟在穿仓后则远走高飞。中经开在6年之后因为在银广夏和东方电子事件扮演了不光彩角色，被勒令清盘，也在2002年黯然退场。
此时的唐万新与这些中国股市早期教父相比，只是一个跟庄的大户而已，不仅如此，由于在国债期货中站错位置及跟错庄，还蒙受了1亿元巨亏。
好在还有一级半市场支撑德隆半壁江山。不过，在国债上伤筋动骨的唐万新并未放弃二级市场，他仍在如饥似渴地学习各种操纵手法。股市牛人马晓全盘操控界龙股份的操作手法给唐万新留下深刻印象。
马晓炒作界龙股票时，开创了与上市公司、证券公司等机构进行资金合作的新手法，他用手中的流通筹码抵押融资，同时继续大量收集流通股票，以至于几乎垄断界龙的流通盘。不过，马晓在通化东宝上肆无忌惮地采用此炒作模式，却最终惨遭阻击。
股市的韭菜永远都割不完，虽然马晓在通化东宝出局，但吕梁、唐万新等股市新庄家仍奉之为圭臬，纷纷效仿马晓的手法。“德隆后来在二级市场炒作老三股并没有什么翻新之处，基本模仿界龙在1994年的炒作模式，只不过把时间拉长而已。”一位操盘手如此评价。
新疆屯河1996年上市，彼时德隆持有其9%的股权，这个时候德隆在二级市场上开始悄悄吸纳屯河的流通筹码；此外，到1996年7月湘火炬也有70%的流通股筹码被唐万新吸纳。唐万新此时主要是以个人名义炒股，采用了以手中股票抵押融资、然后再次买入股票的循环抵押买入方式，这种股票质押融资成了日后引爆德隆的又一枚定时炸弹。
但是，到了1996年底，股市形势突变，股价暴跌，在这种情况下唐万新如不追加保证金将有被强行平仓之虞。更严重的是，中央开始整顿金融秩序，清查金融租赁公司在各证券交易中心的资金业务，那些租赁牌照到期的则需要重新领证。
屋漏偏逢连夜雨，新疆金融租赁此时还面临人事更迭，这意味着唐万新挪用新疆金融租赁3亿多元资金的违规行为将很可能曝光。德隆另一高层人士王宏在供述材料声称：1996年底，德隆资不抵债1亿元；德隆负债总额4.2亿元左右，其中欠新疆金融租赁的即有3.2亿元；而德隆资产总值仅3亿多元。
唐万新面临第二次破产危机，迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁的黑洞。唐万新在庭审中承认，他解决危机的办法是“以毒药解毒药”。
金新信托投资有限公司成为唐万新的狩猎目标。在中央清理金融秩序的风暴下，金新信托的原大股东欲转手金新信托股权。出手阔绰的唐万新再次打通各种关节，通过新疆屯河曲线收购金新信托的30%股权。在股权尚未交割完毕之际，唐就迫不及待地率领王宏等德隆老战士进驻金新信托。
类似的故事接着在金新信托上演：唐万新继续施展腾挪大法，利用金新信托违规融资。德隆通过挪用资金、债券、债券保管单等违规方式在短短9个月的时间里融到5亿到7亿元资金。唐万新终于以更大的毒药化解了德隆1996年底的危机。王宏在供述中承认，作为经手人，他为此害怕，“我感到恐惧，后怕，无奈”。
金新信托逐渐取代新疆金融租赁，成为唐万新的第二个重要的融资平台，唐万新通过金新信托在全国设立了20多家办事处，建立委托理财业务融资网络，至此，一个全国性的“融资老鼠会”已然成形。
此外，金新信托还成了唐万新的炒股通道。武汉检察院的起诉书声称，“1997年3月，唐万新组织洪强、唐万川、张业光等人利用金新信托上海宁武部营业部作为操作平台集中买卖‘新疆屯河’股票。”
长庄下的产业整合神话
唐万新能很快领悟并学会庄家的各种操纵手法。不过，他性格中有太多狂想成分，这让他始终没有学会最重要的风险控制能力———抑制内心的贪婪。 ———一位操盘手
在利用金新信托炒股的过程中，唐万新渐渐感到马晓模式的弊端。新疆屯河、湘火炬被高度套牢，相形之下，君安证券重仓持有的四川长虹通过数年的大比例送股，股价累计涨幅惊人，高达400%。君安证券借以从高位从容出货，获利超过40亿人民币。
君安的成功让“炒股炒成股东”的唐万新艳羡不已，他意识到：庄家需要控制上市公司，然后操纵上市公司大比例送股，才能在二级市场赚钱。
1997年5月，新疆德隆董事局会议在北京达园饭店召开。唐氏兄弟一直把所谓“达园会议”吹捧为“德隆发展史上的遵义会议”，认为这次会议确立了“产业整合的战略路线”。
真相却是灰色的。根据记者拿到的武汉检察院起诉书，这次会议上德隆实际上确定了集中持有上市公司二级市场股票的操作方案。此后，新疆德隆逐步完成了对新疆屯河、合金投资、湘火炬等三家上市公司法人股的收购，并继续组织洪强、董公元、张龙、唐万川、张业光等人在二级市场集中买卖新疆屯河、合金投资、湘火炬的流通股票。
唐万新开始在两个世界跳舞：其一是通过金新信托继续委托理财以获取资金，同时在股市上通吃流通筹码、炒股获利；其二是通过上市公司完成产业整合，成为所谓的“成功实业家”，以报自己当年在实业领域屡战屡败之辱。
这是危险的舞步，1997年以后德隆规模膨胀，金新信托的账外债务持续扩大，这仍然是一个“以一个更大的黑洞来填补前一个黑洞”的饮鸩止渴的游戏。“没有利润来源，完全是净消耗”，王宏在供述中感到茫然无助。
然而，唐万新仍乐观不已，至少在表面上是如此。在他眼里，只要能在股市上迅速赚钱，就能够使用这些利润大大方方填补这些资金黑洞，兑付危机迎刃而解。
1998年8月，唐万新在上海召开新疆德隆董事局扩大会议。根据起诉书，唐万新进一步明确了“集中持股”方案。之后，操作“老三股”的地点转移至上海大厦16楼。唐万新因为要到北京去组建德隆总部，操盘工作交给唐万川和王恩奎(两人分别为唐万新的三哥和姐夫)，两人都直接向唐万新汇报。唐万川具体负责买卖“老三股”，王恩奎负责老三股的统计。
2000年3月，德隆收购重庆证券并将之更名为“德恒证券”，老三股的操作平台也由金新信托转移到德恒证券。起诉书显示：由王恩奎根据统计数据以及唐万川的指令来协调金新信托和德恒证券买卖老三股的先后次序。
在德隆向老三股派驻高管后，老三股在数年时间里连年推出高送股方案，股价也是节节上涨，账面利润丰厚。唐万新在德隆出事后在一封长信中称：“至2000年，累计为客户赚取了30多亿元利润。”
然而，这成了无法兑现的账面利润。在2000年的大牛市中，当唐万新看着股市越来越疯狂时，他隐隐感到不安。有圈子里朋友建议他趁高位出货、了结利润，但唐万新固执地认为股市能涨到10000点，“不愁出不了货”。
这一时间，据唐万新的供述书，除了操作老三股外，“我还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等(股票)。”
因此，老三股只能屹立不倒，这是德隆在资金市场上构建“老鼠会”和基地股票做庄的标杆和品牌。做庄规模铺得太大的唐万新在这场危险游戏里已经欲罢不能，一位熟悉他的操盘手则称“唐对内心的贪欲失去控制”。
此外，唐万新甚至相信了自己编造的“产业整合”的神话，德隆实业体系大概能带来6亿元的利润，然而，唐在股市的护盘成本一年就要10个亿。
击鼓传花戛然而止
这是一场从一开始就注定是多米诺骨牌的游戏，终于进入了它最后也最具观赏性的阶段。 ———袁剑《中国证券市场批判》
2000年底长庄股中科创业崩盘。长庄先行者“K先生”吕梁仓皇出逃。吕梁与唐万新渊源甚深。吕梁的名片上身份众多，其中赫然写着他是德隆系两只股票的策划人。
中科创业崩盘无疑是这场危险游戏倒下去的第一张多米诺骨牌。不少吕梁的委托理财客户同时也是德隆的客户。在中科创业崩盘后，这些客户也要求德隆还钱，这是唐万新碰到的又一场兑付危机。
2001年初，金新信托有41亿元委托理财资金要求兑付。在不少地区甚至出现群情激愤的客户打砸营业部的行为。唐万新从这时起的三年时间里一直处于被追债的境地，以至于唐在供述书里哀叹：“自己也成了融资员。”
此时，唐万新发现在老三股上根本无法出货，股市已经走熊，老三股一旦出货就意味着崩盘。唐的一位朋友回忆，“我对唐万新说：‘你应该放松下来！’可是他做不到，因为他知道，一旦放松下来，他和德隆就会崩溃。”
2001年，德隆先后在杭州西湖数度召开会议，几次会议的内容都是如何拯救危机。唐万新与其他7名董事在两项内容上出现严重分歧：一是唐万新认为要挽救金新信托，其他董事则建议让金新信托破产、断腕自救；二是唐万新主张从老三股出货，但其他董事坚决反对，因为德隆体系的庞大“老鼠仓”隐藏其中，利润丰厚超乎想象，出货计划显然与这些董事的利益相悖。
会议的最后结果就是把这场危险游戏玩大：保留金新信托和暂缓老三股出货。唐万新知道自己已经套上“停不了的红舞鞋”。在2001年的寒冷冬天，不可一世的唐万新深感恐惧，他草莽性格中显现脆弱的一面，他对身边人哭道：“德隆有救吗，我能挺过去吗？”
但是哭过之后牞唐万新继续选择铤而走险。此时金新信托已经失去客户的信任，唐万新在供述书中承认：“只要说是德隆的机构，就立刻出现挤兑风波，以德隆的名义再无法做下去。”唐万新需要打造一个新的融资核心平台。2001年10月，在唐万新部署下，上海友联替代金新信托成为处于核心地位的新平台。
唐万新把贪婪之手伸向城市商业银行、信托公司、证券公司等金融机构。收购金融机构的目的无他，就是为了更方便融资，扩大融资老鼠会。友联逐渐成了整合德隆旗下林林总总金融机构的“司令部”。德隆体系控股及参股的金融机构达到21家，收购了南京大江国投、德恒证券、恒信证券、中富证券、健桥证券等数家证券信托公司，以及昆明市商业银行、株洲市商业银行、南昌市商业银行等商业银行。
唐万新还创造性地谋划出“委托控股”的隐蔽收购模式以躲避监管，即：用客户的委托理财资金收购金融机构股权，股东名册上则仍显示为客户，但实际由德隆持有。唐万新出手阔绰和金钱开道的作风，是其进军金融机构屡屡得手的关键因素。
收购或参股之后，德隆很快露出峥嵘面目：这些金融机构的大量资金很快通过挪用、抵押、担保等手段流失于德隆庞杂的体系中。德隆旗下金融机构以委托理财方式融资450亿元，其中未兑付金额172亿。此外，德隆系企业前后从多个地方的商业银行挪走资金数十亿。甚至德隆系的实业企业和上市公司也沦为唐万新的提款机。重庆实业被德隆令人发指地提走将近10亿人民币。
德隆违规融资的资金大多数投入股市。根据起诉书，从2002年3月至2003年9月，唐万新将老三股的操作平台再次由德恒证券统一到金新信托；从2003年10月起，德隆国际安排中企东方统一操作老三股，唐万川负责总操盘。
公诉人还对德隆的操纵进行一次总清算。按照起诉书，自1997年到2004年4月14日止，唐万新等人利用自有资金和部分委托理财资金，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖等手法，长期大量买卖老三股，造成三只股票价格异常波动，严重扰乱了证券市场秩序。这段时间内，新疆德隆、德隆国际买入“老三股”金额678.36亿元，余股市值为113.14亿元，按移动平均法的计算原理，计算余股成本为162.30亿元，共获累计既得盈利为98.61亿元。
这是一个“挖东墙补西墙”的游戏。只要不断有新的客户资金被骗进来，偿还旧客户的资金，这场击鼓传花的骗局就能维持下去。事实上，通过每年资金的不断借旧还新，德隆早期进入“老三股”的成本早就回收，并非业内人事所宣称的“善庄”、“傻庄”。
唐万新疯狂地把游戏玩大，德隆一高层人士颇有意味地对英国《经济学家》称：“德隆大而不死。”
不过，勒在德隆脖子上的绳索已经收紧。2003年底，新疆啤酒花董事长卷款潜逃，新疆上市公司担保圈由此岌岌可危，各大商业银行开始自查关联方贷款。
唐万新此刻感到大难临头。2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，唐万新终于下定破釜沉舟的决心：做出纵有损失也要将老三股抛出的秘密决定。“大不了18年白干了。”唐说。
可是为时已晚。2004年4月3日，这是唐万新40岁生日。10天后，合金投资遭遇跌停，德隆帝国彻底崩塌前第一块巨石滑落的声音已经清晰可闻。次日，老三股全线连续跌停，老三股全面崩盘。
转瞬间，德隆帝国分崩离析。
德隆大事记
1992年，新疆德隆实业公司成立，注册资本人民币800万元，这是德隆帝国的开始。
1993年，德隆参股新疆金融租赁有限公司，后来新疆金融租赁成为德隆一个重要的融资平台。
1996-1997年，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金及湘火炬，并陆续在三只股票上建仓，开始了疯狂操纵股票的历史。其间，德隆还收购新疆金新信托，填补挪用新疆金融租赁公司3亿元巨资留下的窟窿。
1997年5月，德隆在北京召开达园会议，这次会议被德隆自己认为是“德隆发展史上的‘遵义会议’”，确立了所谓的“产业整合”战略，实则是确定德隆在二级市场上的股票炒作方案。
1997年-2001年间，金新信托在全国设立30余家办事处，开始大规模展开委托理财业务。
1999年，德隆将总部从新疆迁往上海。德隆国际投资有限公司成立。
2001年初，受中科创业崩盘影响，金新信托有41亿元委托理财资金需要兑付，这是德隆又一次兑付危机。
2001年6月，上海友联成立，友联逐渐发展成为整合德隆旗下各种金融机构的“司令部”。
2002年，德隆相继控股昆明市商业银行、株洲市商业银行和南昌市商业银行，开始把手伸向银行体系。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2004年5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统处于危机最深重、困难最严重的时期”。
2004年6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷通过法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。
2004年8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。
虽然最终失败了，但是唐万新没有选择逃避，最后还是回国受审。
集公司如何管理子公司
随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。</P>
<P>在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 <BR>六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 </P>
<P><FONT color=#0000ff>一、集团管理的几种模式及各自特点<BR></FONT>集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题： <BR>首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 <BR>总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： <BR>操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 <BR>战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 <BR>财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 <BR>还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 <BR>可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。</P>
<P><FONT color=#0000ff>二、如何健康推进集团母子体制管理<BR></FONT>上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。<BR>(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。<BR>(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。<BR>(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。<BR>(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。</P>
<P><FONT color=#0000ff>三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案</FONT><BR>问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？<BR>管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。<BR>其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。 <BR>问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?<BR>在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。 <BR>在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。 <BR>问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构？<BR>业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。 <BR>问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？<BR>我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。<BR><BR> 可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。