风险投资企业的组织结构有哪些

　　2.私有制公司

　　风险投资公司中绝大多数属于私有制公司，其中有些公司的规模较大。 大多数私有制风险投资公司是由少数几个投资者组建的有限合伙制公司，这些投资者包括私人投资基金和保险公司。这类公司可以进行“杆杠式”风险投资，如果其投资基金总量超过1,000万美元，则通常会进行“权益式”风险投资。在美国，有些较小的私人基金逐步发展成为小企业投资公司，其中多数偏向于借贷，许多小企业投资公司只从事高息信贷业务。

　　获取私人风险投资公司资料的难度很大，这些公司的管理者很少向外界透露公司的内部情况，因此，很难从公司内部获取其风险基金的规模和建立时间。大的私人风险投资公司和老牌的公司知名度高，如果您的业务与这些公司所投资的行业相关，您会很容易地找到他们的。

　　3.银行附属公司

　　许多银行设立了风险投资公司，以便他们可以获取小企业的权益，使用这种方式，他们可以避开银行法规的限制，保护其所拥有的小企业股权。较大的银行拥有较大的附属风险投资机构。银行信贷部门的工作与银行风险投资部门的工作紧密相关，在大多数银行里，这两项业务根本未设置单独的承办机构，只是同一部门的两种业务而已。如果一个企业家既需要银行贷款，又需要风险投资，那么不必单独找风险投资公司，直接找银行就行。当然，这两种业务不是所有的银行都结合在一起办理的。银行风险投资部门由于其具有金融机构的优势，可以进行组合式的风险投资，如将项目融资、贸易融资、银团贷款、长期商业信贷与风险投资组合在一起向投资目标进行投资，往往组合式风险投资的投资额都会超过风险投资领域的平均水平，可以高达数亿美元。银行组合式风险投资是近十年风险投资发展的主流之一，遗憾的是其未计入风险投资的投资额中，我们预计未来十年世界商业银行的发展的主要方向之一就是组合式风险投资。目前，国内商业银行根本没有风险投资业务，是否能在近两三年内开设该业务， 必须视我国金融改制的步伐是否顺利，越早开设该业务越能早日赶上国际金融的发展步伐。

　　4.风险投资股份公司

　　在美国，风险投资股份公司的规模都很大，一些主要的股份公司已经建立了自己的分支机构，或在一个或几个风险投资财团中投资。一般来说，独立投资的风险投资公司的数量正在逐年减少，大型股份制风险投资公司通过投资于有限合伙制风险投资公司，股份公司与其他管理风险基金的专业人士一样属于有限合伙人，再由有限合伙制公司进行风险投资，股份公司分享其投资报酬的现象越来越普遍。大型风险投资公司投资于小企业，会使一些企业家激动不已;而有些成功的企业家可能会认为，大公司希望对他投资时，不是出售企业权益的最佳时机。

　　企业家需要花一定的时间与风险投资公司讨论投资形式，风险投资公司对投资形式的选择非常慎重，就像他们选择所投资的公司一样。在决定接受资金前，企业家还应该分析一下风险投资家的信誉，对此，本文将在后面进一步讨论。

如何对投资公司进行组织结构设计

　　一、拔高原则

　　在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

　　二、优化原则

　　任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

　　三、均衡原则

　　企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

　　四、重点原则

　　随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

　　五、人本原则

　　设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

　　六、适用原则

　　企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

　　七、强制原则

　　重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

投资开发公司的组织机构怎样设置?

呵呵！应该一如下职位和部门：

1、董事长、总经理、副总经理；

总经理助理

监事会召集人

监事会成员

2、投资开发公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事长为公司法定代表人，公司总经理。

3、公司内部机构分设七部一室，即产业发展部、工程建设部、财务部、招商部、人力资源部、审计部、环境管理部和办公室，应配备一整套较为科学的管理体系。

有限责任公司组织结构

有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会（或执行董事），监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。

由五十个以下的股东出资设立，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司法人以其全部资产对公司债务承担全部责任的经济组织。

有限责任公司包括国有独资公司以及其他有限责任公司。

扩展资料

有限责任公司的禁忌

公司办理了工商注册后，公司名称受法律保护，且在日常经营活动中，应当使用工商行政管理部门核准的名称。不能改变、增减其中的任何一个字。

《中华人民共和国公司登记管理条例》第十条：“公司的登记事项应当符合法律、行政法规的规定。不符合法律、行政法规规定的，公司登记机关不予登记。”

《中华人民共和国公司登记管理条例》第十一条：“公司名称应当符合国家有关规定。公司只能使用一个名称。经公司登记机关核准登记的公司名称受法律保护。”

参考资料：百度百科-有限责任公司

公司的组织结构

　　您好！公司组织结构的形式

　　(一)直线制组织结构形式

　　直线制结构是最古老、最简单的组织形式。

　　这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

　　在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。

　　直线制结构的主要优点是：

　　（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

　　（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

　　（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

　　直线制结构的缺点是：

　　（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

　　（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。

　　（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

　　(二)直线—参谋组织结构形式

　　随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

　　直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

　　例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

　　有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。

　　直线—参谋制结构的优点是：

　　（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。

　　（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

　　直线—参谋制结构的缺点是：

　　（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

　　（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。

　　(三)事业部制组织结构形式

　　事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

　　事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

　　正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

　　事业部制组织结构的优点是：

　　（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

　　（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

　　（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。

　　（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

　　事业部制组织结构的缺点是：

　　它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

　　一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

　　(四)模拟分散化组织结构形式

　　当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

　　模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式

　　矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。

　　项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。

　　一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。

　　项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。

　　职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

　　矩阵组织结构有以下优点：

　　（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

　　（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。

　　（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

　　（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。

　　矩阵组织结构的缺点是：

　　（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

　　（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则

　　（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

　　从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

中央汇金投资有限责任公司的组织结构

（1）银行部

负责工行、农行、中行、建行股权管理工作。

（2）非银行部

负责中央汇金控股参股证券公司、保险公司股权管理工作。

（3）综合部

负责光大金控、光大银行、光大实业、国家开发银行股权管理工作；负责中央汇金公司日常办公和运营，负责撰写公司综合报告和战略规划研究，并承担公司董事会、总经理办公会的会务工作。

（4）法律合规部

负责处理公司的法律和合规事务，控制公司的法律风险，为其他相关业务部门提供法律支持，保障公司股权管理工作的外部合规，并配合公司其他相关部门，保障公司内部运作的合规性。

（5）财务部

负责公司会计核算，根据国家会计准则编制会计报表和年度决算报告；编制和执行公司年度财务收支预算，并提供公司经营状况财务分析报告；管理公司存量资金。

（6）人力资源部

负责公司人力资源规划、开发、配置和管理，建立并实施绩效考核、薪酬福利及培训制度。

（7）公关外事部

负责公司的公共关系、新闻发布和外事工作。

（8）内审部

负责制定内部审计规章制度，组织内部审计、协助开展外部审计，监督评价董事、高级管理人员和其他相关人员履职尽职情况，审核公司财务报告等重要文件的真实性、准确性。