2016年医药行业投资并购有哪些看点
在刚刚过去的2015年，医药行业并购案激增，wind资讯数据显示，15年中国生物医药行业并购共470起，在国内并购市场中位居第三，占比达7.32%。其实在医药产业近几年发展过程中，并购已成行业主旋律，企业通过定增融资也加快了并购速度。
“互联网+”风头不减
2015年12月，掌上药店、医学界、太极疗、看中医、理大师、WellDoc等多家公司先后宣布融资，移动医疗领域的热闹程度由此可见。
新兴医疗引人关注
医疗服务价值巨大
1月6日，万达集团与英国国际医院集团（International Hospitals Group Limited，简称IHG）在北京签订合作协议，此次合作颇受关注，一是因为这是中国企业在医疗行业的最大一笔投资，二是由于这是IHG首次在中国运营管理医院项目。而美年大健康与爱康国宾之间的爱康私有化之争由去年年底发展至今，则呈现愈演愈烈的姿态。
整合并购在即，医疗健康企业需要什么样的投资机构
以下是因果树筛选出的今年投资医疗健康行业的机构，供参考。
现在的医疗行业前景怎么样？
随着人口老龄化趋势持续，医药行业整体需求不断增加，中长期持续看好。同时，商业健康险扩张给医疗行业带来更多资金供给，医药行业增速有望维持在10-15%区间，前景广阔。
医药行业前景向好，在国内引发了一轮并购潮，并购金额、数量屡屡创下历史新高。由于看好国内医药行业发展，中资企业在海外市场的并购热情同样高涨。
据发布的《中国医药行业深度调研与投资战略规划分析报告》不完全统计，2016年，医药健康领域并购超过400起，金额超过1800亿元。预计今年并购潮仍将持续，各细分领域并购将保持高活跃度。
按照目前趋势，医药行业的并购仍将持续，未来要等到新的市场格局基本形成，医药并购才会相对放缓。新的格局形成后，医药行业也将随之重回中高速发展。
总的来说，随着社会老龄化加剧，医药分开改革深入，以及医药电商政策松绑，医药行业前景仍然可期。在新的市场环境下，医药企业要寻求新的销售途径，加大与互联网融合力度，，减少流通环节成本，增加自身利润。
全球医疗健康产业并购，哪个国家交易量最大
医疗健康行业是一个典型的强者恒强的行业。
2016中国医药行业并购数量超过400起,并购金额超过1800亿,海外并购案超过200亿,刷新并购数量及金额纪录。
医药产业投资并购“火力全开”,成为各路资本追逐的热门领域。
请问企业并购专家是做什么的，如何才能成为这样的人呢，我是数学本科毕业的目前在教书
一、跨国并购的含义
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份购买下来，以实现对另一国企业的经营管理的部分或完全控制的行为。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业， 一国企业是并购发出企业，也可称为并购企业或并购方，另一国企业是被并购企业，也叫目标企业。这里所说的渠道，包括并购企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和以股票换资产等方式。
二、跨国并购的主要类型
1． 横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购
按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。
横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。其目的是扩大世界市场的份额，增加企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以攫取高额垄断利润。在横向跨国并购中，由于并购双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现并购整合。横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。
纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。其目的通常是为了稳定和扩大原材料的供应来源或产品的销售渠道，从而减少竞争对手的原材料供应或产品的销售。并购双方一般是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，并购后容易整合。
混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。其目的是为了实现全球发展战略和多元化经营战略，减少单一行业经营的风险，增强企业在世界市场上的整体竞争实力。
2． 直接并购和间接并购
从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。直接并购也称协议收购，指并购企业根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者目标企业因经营不善以及遇到难以克服的困难而向并购企业主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。 间接并购是指并购企业在没有向目标企业发出并购请求的情况下，通过在证券市场收购目标企业的股票取得对目标企业的控制权。与直接并购相比，间接并购受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。
三、跨国并购的优势
近年来，跨国并购越来越成为国际直接投资的首选，跨国并购的浪潮一浪高过一浪。这种情况和跨国并购本身的优势密不可分。具体说来，跨国并购有如下优势：
1．迅速进入他国市场并扩大其市场份额
一国企业进入他国市场，通常采用两种方式：第一种是直接向他国出口产品。由于跨国运输的高昂运费和他国关税壁垒的阻碍，使得企业产品的价格变得非常高，从而在他国市场丧失了价格竞争力；第二种是在他国建厂，也就是所谓的“绿地投资”。但是这种方式耗费的时间比较长，从选择厂址、修建厂房、购买和安装生产设备、招聘并培训管理人员和其他员工，一直到安排企业的原材料供应和产品的销售，这些都要耗费相当的时间和精力。由于国际市场变化很快，当新厂建设完成时，原来建厂所依据的市场情况已经发生了很大的变化。但是，并购可以使一国企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。
2．有效利用目标企业的各种现有资源
目标企业在东道国一般都有比较成熟和丰富的资源，具体说来包括以下内容：（1）成熟完善的销售网络；（2）既有的专利权、专有技术、商标权、商誉等无形资产；（3）稳定的原材料供应保障体系；（4）成型的管理制度和既有的人力资源；（5）成熟的客户关系网。这些资源的存在可以使并购方绕开初入他国市场的困难，迅速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争压力。这些都是其他跨国投资方式难以获得的。
3．充分享有对外直接投资的融资便利
一国企业向他国投资常常需要融资。与“绿地投资”相比，并购可以比较容易地获得融资。具体说来，跨国并购完成后，并购方可以通过以下途径获得资金：（1）用目标企业的实有资产和未来收益作抵押，通过发行债券获得融资；（2）用目标企业的实有资产和未来收益作抵押，直接从金融机构获得贷款；（3）并购方通过与被并购方互相交换股票的方式控制目标企业，从而避免现金支付的压力。
4．可以廉价购买资产或股权
跨国并购常常能够用比较低的价格获得他国企业的资产或股权。这主要有三种情况：第一种是目标企业低估了自己某项资产的价值，而并购方对该项资产却有真实地认识。这样，并购方就能以较低的价格获得他国企业的资产；第二种情况是并购方利用对方的困境，低价收购亏损或不景气的企业；第三种情况是利用目标企业股票暴跌的时候收购其股票。
5．其他优势
跨国并购还可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等等。
四、当今世界跨国并购的特点
1、强强联手盛行，超大型跨国企业不断产生
上世纪90年代以来，发达国家企业的并购规模日益增大，并购金额连创新高，诞生了许多超大型跨国公司。比如1998年德国的戴姆勒-奔驰公司和美国的克莱斯勒公司合并，成立戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。新公司的市场资本额在世界汽车业中名列第二。又如1999年1月15日，英国沃达丰移动电话公司宣布与美国空中火炬公司合并成立沃达丰空中火炬公司，新公司成为世界最大的移动电话公司。
2、跨国并购集中在北美和欧盟等发达国家
根据联合国贸发会发布的2002年《世界投资报告》对10亿美元以上的大宗跨国并购案的统计，世界跨国并购活动以英国、法国、美国、德国、瑞士、荷兰和加拿大这七个国家为主。特别是排在前四位国家的大宗并购额超过 2000 亿美元，其流出量共计 12612 亿美元，约占总额的 73.8% 。其中，尤为突出的是英国，其大宗并购额约占总流出量的 36.2% 。如果加上西欧各国的并购额，那么在 2000 年，并购额共计 8267 亿美元，占大宗并购总额的 95.4%。从上述这些国家和地区流出的金额为 8381 亿美元，占世界流出总额的 96.8% 。其中，流入美国的并购交易额高达 2554 亿美元；德国为 2339 亿美元，英国为 1400 亿美元。
3、从吸收外资的行业构成看，发达国家以服务业为主，发展中国家则集中在制造业部门
2001年，美国吸收的外国直接投资中有1/3投向了金融保险领域；欧盟吸收的外国直接投资业主要在公共服务、媒体、金融等领域；日本跨国公司在英国的投资50%以上集中在金融保险部门。发展中国家所具有的劳动力优势促使跨国公司加速向这些地区的制造业转移生产投资。
4．战略性并购占有绝对优势，恶意并购减少
与80年代出现的大量恶意收购行为不同，90年代以来的跨国并购主要是企业出自长远发展的考虑，并购协议也是经过当事人双方谨慎选择、长时间接触、耐心协商之后达成的。因此，恶意收购案件明显减少。由于战略性并购是一种理性并购行为，虽然给产业、市场等各方面带来较强的震动，但是却是一种双赢的交易，不会像恶意收购那样，造成两败俱伤的结果。
5．水平并购为主
90年代以来的跨国并购主要是水平（横向）并购。无论在传统产业领域还是新兴产业领域，水平并购都占主导地位。传统产业领域的水平并购主要实为了减少过剩的生产能力，提高技术创新的能力，以取得行业领先地位。其所涉及的行业几乎遍布传统产业的各个领域，包括汽车、医药、石油、化学、食品、饮料、烟草、航空航天等在内的制造业和电信、金融和能源等服务业，其中资本和技术密集型的行业尤为突出。新兴产业的水平并购是为了增强实体规模，提高科技研发能力，确立技术上的领先地位。比如思科公司就是通过并购成为市值超过微软的世界最大企业。垂直收购虽然有所增加，但是所占比例一直低于10％，所涉及的行业集中在电子和汽车工业，其目的在于降低生产链前向和后向关联的不确定性和交易成本以及获取范围经济收益。混合收购的重要性则大幅度下降，其目的在于分散风险和深化范围经济。
6．从并购方式看，股本互换已成为并购特别是大型并购普遍采用的融资方式
通过股本互换实现跨国并购是金融服务贸易自由化的产物。80年代曾流行一时的以大量发行垃圾债券特征，以追求短期内股东利益最大化为目标的杠杆收购给企业长期发展带来了严重的不良后果。这些不良后果在90年代完全暴露出来，不少企业由于难以承受沉重的债务负担而走向衰退，甚至破产倒闭。因而，在90年代，人们更乐于接受以股票互换作为并购的交易方式。换股方式对于并购方企业来说，既可以解决企业筹资难的问题，又可以避免由于债务过多、利息负担过重而对企业财务状况造成的不良影响。对于被并购企业来说，换股交易可以避免现金交易造成的纳税问题，又可以分享新企业继续成长的好处，还可以享受股市走强带来的股价上涨的收益。因而，换股并购成为90年代企业并购的潮流。
7．中介机构在跨国并购中发挥了重大作用
在90年代的企业并购中，中介机构功不可没。特别是投资银行的专业顾问和媒介作用起了重要支持和推动作用。根据汤姆森证券数据公司的资料显示，1999年高盛、摩根斯坦利和美林参与顾问的全球兼并与收购交易总值均超过一万亿美元。这些投资银行为了保持自己在业界的霸主地位，不遗余力，积极参与各大并购，从而成为90年代的并购潮的一大推动力。
医药行业的发展前景怎么样啊？
2013年已经到来，如何预判这一年的形势，并做出战略规划，考验着行业智慧。日前，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长段继东对《医药经济报》记者表示，他坚定地相信，2013年医药行业将会出现更多、更好、更重大的发展新机遇，但却面临“九变”考验。
一、抓住战略机遇期，实现企业大发展
1、医药行业迎来重大战略发展机遇期 2013年已经到来，在“党十八大”召 开之后，回顾2012年的行业发展变化时，，我们更坚定地相信：2013年将会出现更多、更好、更重大的发展新机遇。纵观医药行业发展三十年历史，没有哪一个阶段能像现在这样，具备诸多有利条件、充满发展机会。中国医药行业已经从机会竞争期、市场竞争期、政策竞争期、资源竞争期迈进重大战略发展机遇期。重大战略机遇期的特征是“经济环境好、利好政策多、行业发展快、国家和市场促进医药行业发展、医药行 业带动医药企业发展、企业发展机会层出不穷”。 即将到来的重大战略发展机遇期是由人口老龄化趋势、国民健康意识空前高涨、 宏观经济稳健发展、医疗财政支出逐步提 高、医保全覆盖、行业规则规范化等有利因素综合作用形成的，这些有利因素为中国医 药行业发展提供了良好条件和契机，并将对中国医药行业创新和国际突破产生长远和深 刻的影响。政策促进行业发展，行业带动企业发展，医药行业即将进入大发展的黄金十年，医药企业将面临前所未有的新机会。这一时期必然会被一些医药战略家牢牢把握，抓住发展机遇，成就行业地位，从而深刻影响未来中国医药行业版图。
2、企业必须把握机遇完成历史性大发展当前，医药行业处在战略转型、战略 升级期，企业在拥有机会的同时，也遇到了 成长极限的瓶颈，面临不同程度的发展困 惑，虽无生存之忧，但无大发展之路。医药 企业需要平衡好内部和外部的关系，处理 好“规模与利润、速度与质量、短期和长 期、战略与战术、目标与路径”的关系。虽 然，医药企业都不缺钱，日子还都过得去， 但是经营有好有坏;虽说竞争激烈，但基本 都在前行，都能找到自己的定位、生存空间 和发展模式。那为什么大家感觉压力大了、 市场难了、增长慢了?主要是不能适应新的 竞争环境，行业机会多了，自己机会少了，抓机会的能力差了。 《医药工业“十二五”发展规划》等多部医药行业发展规划出台、2012版基本 药物目录实施、新农合财政补贴的提高、注 重产品质量的招标新体系、基药在二、三级医院使用总量和使用比例提高、子产业扶持 政策出台、县级医院改革全面推开等都为医 药行业发展提供了强大动力。所以，企业家 应当抓住2013年属于医药行业和医药企业 的每个机会，在重大战略发展机遇期内实施 战略转型、战略升级，实现企业历史性的大 发展。
二、适应新变化，培育新能力
2013年将会出现一系列影响行业走势和医药企业发展的新变化：
变化之一：2012版基本药物目录实施，助推企业大发展
整个行业都在关注2012版基本药物目 录出台，这将给企业带来最重大的政策性增 长机会。新版基药目录出台将与公立医院改革、县级医院试点扩大、新版GMP认证、 新一轮非基药招标等产业政策一起，形成影响行业变化、促进企业发展的“政策组合 拳”。尤其是各省对二级、三级以上医院使 用基药的总量和比例的硬性要求，将使得有独家特色品种、有质量保障、成本控制能力 的医药企业先拔头筹，抢占先机。
变化之二：同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式制约，营销将无模式可循
目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越严重，陷入竞争怪圈，苦不堪言。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模 式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品 牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新 和变革。
变化之三：外企抢占低端市场、国内企业加速转变
一方面，外企借助原来在高端医院、 品牌连锁中积淀的市场基础，和强大的策划推广能力，与国内药企在地县级医院展开贴身肉搏，大举进军地县市场。而且，操作方 式更加本土化、方法更加灵活、复制速度极 快，这对以地县市场为主的国内企业形成巨 大挑战。目前这种竞争才刚刚开始，由于外 企受限于营销成本高、财务处理难、人员编 制复杂等问题，这种运作模式只在局部尝 试，一旦解决了上述问题必然会大面积铺 开、全力推广。另一方面，国内企业在招商 模式遇到成长困惑、遭遇到高开票、财务处 理等政策风险。医药行业的特点是得医院者 得天下，国内企业必须重新思考，如何在医 院终端保持控制和增长，建立适应环境新变 化的营销模式，采取自建队伍或收编社会居 间人的方式进行变革，加速实施“产品策略+专业化推广+利益营销的‘1+2’模式转 变”。
变化之四：人才争夺加剧，比拼财务处理能力
现在企业最不缺的是钱、最缺的是 人、最需要的是管理。资源和资金都不是企 业当前最大的困难，几乎所有老板最头疼的 都是没有得力的操盘手和高水平的专业管理 者。随着企业发展和竞争加剧，人才短缺必 将成为企业发展的短板，继续壮大的硬伤。 可以说，没有人才，就没有一切。优秀人才 都在那里?如何找到人才?如何为我所用? 这是2013年企业家思考的头等大事。人才 战略是医药企业的先导战略和保障战略，不 能让人才战略成为一句空会话。
在新的政策环境下，原有财务处理模 式受到空前挑战。企业对营销的财务处理和 支持能力，某种程度决定了企业的竞争能 力，决定了营销模式。在出厂成本报送、流 通环节价格管控、中间费用支出等管理方 面，国家不断出台趋严法规，如何解决好财 务处理问题是生产企业的一项新课题。
变化之五：大产品战略成为企业核心战略
现在越来越多的企业认识到，如果没 有超过3亿元的大产品、超过10亿元的超级 重磅大产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都会面临成长瓶颈的压 力。近年来，优秀企业的发展实践也充分证 明了没有大产品就没有大企业这个硬道理。 菏泽步长的丹红、牡丹江友博的疏血通、江 中制药的江中健胃消食片、西安杨森的吗叮 啉、天士力的复方丹参滴丸……没有大产品 就没有大品牌、没有大品牌就没有大企业。 关键是大产品具备什么特征，从哪里来?如 何培育?没有不好的产品，只有不对的方 式。问题关键症结还在于企业对培育自己的 产品没有信心或培养大产品的方式不对。好 在许多企业家和内部人员现在都明白了这个 道理，行动起来了。
变化之六：竞争焦点集中到营销服务上
在同质化竞争激烈的今天，当我们的 产品没有差别的时候，能够取胜对手的重要 手段是提供高水平、专业化、有价值内涵的 营销服务。但前提是我们的产品必须过硬， 我们给予各方的利益分配必须恰当。企业家必须问自己和营销团队这样一 个问题：我们到底给客户提供了什么?是否 在文化、管理、品牌、政府事务、产品知 识、技能培训等方面为客户提供了一流的、 差异化的营销服务。外企专业化学术推广的 本质就是提供营销服务;成功的招商模式的 本质是提供了优质的代理商服务，创造了更 好的营销条件、解决了进医保、进目录的门槛问题和维护价格的利益保障问题。而招商 失败的企业，则只提供产品和价格，几乎不 提供任何营销服务，这是其失败的关键原因。
变化之七：战略举棋不定，中小企业面临生死考验
在政策主推的“汰劣留强、资源逐步 向优势企业集中”的背景下，医药行业将呈 现出明显的“马太效应”。2013年这种趋 势将更加明显，无论是第一终端、第二终 端、还是第三终端、无论是基药市场还是非 基药市场，都是大企业日子好过，中小企业 日子难挨。中小企业逐步被逼到生存边缘， 遇到产品发展不均衡、市场发展不平衡的困 境，只能蜷缩在本省的一亩三分地活着。中小企业的核心问题就是营销问题。 在这最后的发展机会面前，中小企业不能再 举棋不定，一定要积极求变。营销变革要有 决心、业绩突破要下狠心、营销队伍建设要 有耐心，解决好“进门槛、傍大款、快发 展”等问题。采取果断措施进行营销变革。 采用“保、抢战略”，即“保销售规模增 长、保根据地市场份额、保产品市场地 位”;“抢新市场、抢新终端、抢新模 式”;采用“双重战术”，即在“重点产品 和重点市场”形成突破。
变化之八：战略突围，企业蜂拥争抢“大健康”快车
2012年，数十家中药上市公司不约而 同宣布布局大健康产业，贵州百灵进军胶原 蛋白、同仁堂推药妆、云南白药扩军日化、 佛慈制药开售功能饮料;国药集团投资体 检、进军电子商务，华润医疗、复星医药、 金陵药业都在2012年投资医院;康美药 业、东阿阿胶从事健康管理。现在有越来越 多的医药企业选择了大健康发展战略。其中 不乏着力于转变发展方式、调整业务结构和 提升盈利能力的企业，他们出于战略考量， 主动求变、积极拓展、掌控资源，布局大健 康战略下的多元业务结构;也不乏迫于行业 压力、旗下现有医药业务成长乏力的，依靠 充足资金，做多元化尝试，靠概念被动选择 拓展。2013年会有更多的医药企业选择进入 大健康领域，涉及医疗机构投资、健康管 理、医疗保险、保健品及药妆品、功能养老 项目等，同时在跨领域经营、盈利模式探 索、专业化管理、人才选聘等方面将遭遇更 大挑战。
变化之九：VC和PE将投资无门
同前十年的“项目跟着资本走，投资 机会到处有”;前五年的“资本跟着项目 走，成功与否看出手”相比，现在可谓“资本资金到处有，就是项目拿不到手”。医药 企业这几年已经被投资人找遍翻净，好的企 业几乎都已被瓜分，差不多的也是价格高的 离谱。企业家也被各路投资人教化成了半个 投资专家，“PE多少倍”、“如何对 赌”比私募投资人还专业。目前关键问题是如果还按资本市场原来那套购并标准，在剩下的企业中，投资人很难找到合适的投资对象。做PE企业没利润，成长性不看好，做 VC又项目太早，收益期长，短则五年八年，长则十年以上，需要持续投入大量资金。这类项目前景一片光明、结果无法保证，所以，医药行业VC和PE将在2013年遭遇投资无门的境遇。
三、培育企业新的核心竞争力
时代方略董事长段继东认为，为了适应2013年新的竞争变化，企业必须认真回顾总结自身的发展历程，究竟是行业机会带来的蛮荒成长，还是企业战略的，主动布局？多年积淀的企业核心能力是什么?哪些好的、值得继续强化？哪些差的，需要不断克服？哪些是缺的，需要积极培育？企业的现有资源和核心能力能否支撑企业家未来构想?
没有差行业、只有差企业。在难得的重大战略发展机遇期，医药企业需要根据发展目标，结合新时期的产业形势和竞争要 求，培育、打造和提升以下核心竞争力：以战略决策执行为保障的战略领先能力、以运 营质量为保障的规模、利润领先能力、以市场导向为保障的产品领先能力、以机制变革为保障的人才领先能力、以突破创新为保障的模式领先能力、以产品品牌与企业品牌互动为保障的品牌领先能力。