股指期货为什么会影响股市怎么影响
没有股指期货的时候，只有股票价格上涨，才可以赚钱。有了股指期货，股票跌，也可以赚大钱。
因此，可以实现股票的价值回归，增加庄家的多空分歧。避免股价虚高，被爆炒。
什么是二八原则
二八原则是巴列特定律。
总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；20%的客户为企业带来80%的利润！80%的客户为企业带来20%的利润！
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
扩展资料：
80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要的现实意义：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。
一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理地分配时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。
二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。
所谓的老板思维，那就是：你要会运筹帷幄，合理安排与调整都是必备的技能，而不是全公司事情都一个人去做。
穷人的思维就是，一定要有付出。他们想不通为什么有些人生来有钱，他们不需要付出什么，就已经养尊处优了，只好归结于命运。其实，两种东西可以给你带来财富，一种是你自己的能力，另一种是你的钱。
曾经有人说过：富人是先富起来再享乐，而穷人则是富起来之前或者刚开始富起来就开始享乐。很多有点小钱的人喜欢说：会花钱才会赚钱，不会花钱就不会赚钱。
但是福布斯榜上有名富豪，基本在公开场合表示，省钱才是王道。这就是普通有钱人和真正富豪的区别，真正的富豪不是不知道享受，而是把这种享受推迟了而已。在别人已经开始享受的时候，他们还在进行自己的原始资本积累。
参考资料：百度百科——二八定律
麦当劳的发展史以及前景
一、麦当劳简介
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
二、克罗克的麦当劳神话
1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。
当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。
克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。
克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。
克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：
其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。（加盟商的规模）
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。
克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
三、麦当劳在中国
自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。
■麦当劳中国扩张简史
1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业
1991年北京第一家麦当劳餐厅开业
1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业
1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业
1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业
1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业
1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业
1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业
1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业
2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业
麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。
四、麦当劳的特许经营
据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。
连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。
正是基于此，在当今世界上这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。
连锁经营，从形式上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”，“时机成熟的标志是什么呢？就是两条:第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱；第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂不做。因为‘双赢’是麦当劳发展加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的10年是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的首要目标还不是赢利，而是市场的培育。当麦当劳在中国几个城市的店铺网络尚未达到一定规模时，它就不能将成本控制在令人满意的水平。在这样的条件下倘若过早地推广特许店，一旦加盟者无利可图，那座灿烂的金色拱门就会在人们的失望中坍塌。随着消费者品牌意识的增强及合同契约法规的日渐完善，麦当劳吸纳中国民间资本的时机正在一天天临近。同样肯德基在特许方面亦是小心谨慎，最近出台了一种加盟方案，把一家成熟赚钱的店直接卖给加盟者，以保证加盟者一开始就赚钱。
五、麦当劳的盈利模式
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
美国的麦当劳（McDonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。麦当劳总部干得更多的事情，是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。
麦当劳在中国开设的第一家分店，是北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还根本不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井改造，麦当劳仅因拆迁的土地补偿就大赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产眼光之犀利。
六、麦当劳经营管理
（一）明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
（二）严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
（三）完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
（四）联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
（五）相互制约、共莱共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
七、麦当劳网络投入
麦当劳公司最近选用了CorporateYahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。
“公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。
门户完全建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80％的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈中。
来自不同业务部的30名员工对公司门户网站进行成功试用后，麦当劳现在准备将其全面投入使用。分阶段实施工程将从全球营销部门开始，包括广告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide与LeoBurnett公司等。
策划案怎么写？
策划案的书写结构为——封面、正文、附录
1、策划案封面
四种内容构成：
策划案的名称：将策划主题体现出来，让使用者一目了然。
策划案姓名：策划小组名称及成员姓名列示出来。
策划案制作时间：年、月、日。
策划案的编号。
2、 策划案的正文
摘要：策划目的以及对策划内容的简要说明。
目录。
前言：策划经过的说明。
策划内容的详细说明。
策划实施步骤以及各项具体分工：时间、人员、费用、操作等。
策划的期望效果与预测效果。
策划中的关键环节，策划实施中应注意的事项。
3、 策划案的附录
供参考的文献与案例
如有第二、第三备选方案，列出其概要
其他与策划内容相关的事宜
扩展资料：
策划案，也称策划书，即对某个未来的活动或者事件进行策划，并展现给读者的文本；策划书是目标规划的文字书，是实现目标的指路灯。撰写策划书就是用现有的知识开发想象力，在可以得到的资源的现实中最可能最快的达到目标。
策划案一般分为商业策划案、创业策划案、广告策划案，活动策划案，营销策划案，网站策划案，项目策划案，公关策划案、婚礼策划案等。
参考资料：百度百科—策划案
结合工作实际谈谈如何进一步落实好创新转型
参考范例1：
一、坚持问题导向，总结成绩更要看到不足
2013年，面对不利的外部形势，在省委省政府的坚强领导下，在省国资委及相关部门的有力指导和帮助下,集团上下团结一心，采取措施，取得了弥足珍贵的成绩，概括起来就是“三个新高、三个突破、两个改善”。
三个新高，是指实物量指标、销售收入和安全管理水平再创历史新高。2013年集团完成原煤产量1.28亿吨，化工产品1114万吨，钢铁800万吨，发电283亿千瓦时，分别比上年同期增长了12.3%、22.2%、20.3%和38.7%；预计全年实现销售收入1505亿元，比上年同期增长20.4%；全集团发生一起1人死亡事故,同比减少3起，创集团历史最好水平。
三个突破，是指项目建设与投资、权益电力装机容量和物流产业发展实现新突破。
两个改善，是指职工居住环境和企业弱势群体生活困境均得到改善。截至2013年底，集团累计完成棚户区改造投资65.4亿元，基本建成200万平方米的保障住房，累计有7315户职工乔迁新居。为进一步关心弱势群体，在持续开展双节送温暖、金秋助学、天骄助学、大病兜底的基础上，集团公司在前年三季度启动了“三项”救助帮扶行动，截至去年底，集团累计发放三项救助金3000万元，使贫困职工的生活状况得到改善。
在总结成绩的同时，我们也应看到自身存在的一些问题和不足，尤其是要直面那些潜在风险和深层次矛盾。
一是资产负债率持续攀高。二是环保压力日益增大。三是产业共生互补能力不强。四是内部协作有待加强和规范。
二、把握宏观形势，科学设定全年目标任务
从全球看,今年世界经济仍将延续缓慢复苏态势，但新的增长动力源尚不明朗，不确定因素依然较多。从国内看，新一届中央领导集体对今年的经济工作提出要坚持“稳中求进、改革创新”的总基调。从我省看，当前我省经济发展仍处于良好的上升通道。随着新型城镇化、西咸新区、共建丝绸之路经济带等重大战略部署，我省将迎来新的发展机遇。最近，娄省长在省政府工作报告中指出，要巩固提升能源化工产业支柱地位，加快培育壮大新的支柱产业，形成多点支撑、多元带动新格局。要以煤制油、煤制烯烃为主要转化方向，加快示范项目建设，构建完整产业链。这对我们集团而言，既是工作要求，更是发展机遇。
从我们自身看，虽然我们从事的主要行业大多是过剩行业，但怎样看待过剩？可以说，“过剩”是市场经济的基本特征，只有过剩才能有充分的市场竞争，今后各个行业的过剩将是一种常态。在充分竞争的市场环境下，“优胜劣汰”的市场法则将发挥作用。我们要学会在大海里游泳，要学会在风浪里强身健体，苦练内功，加快转型升级。从大的方面讲，我们转型升级必须坚持三个导向。一是坚持做实做强做优的发展导向；二是坚持对在建项目进行再认识、再评价的问题导向；三是坚持各企业都应自负盈亏的业绩导向。
基于以上对宏观形势的判断和对自身发展阶段的认识，基于对转型升级的现实考虑，我们科学规划和设定了今年的主要目标和任务。对于今年主要经济指标的设定，我们坚持了底线思维，坚持了实事求是的原则，不搞不切实际的行政命令，不搞层层加码的数字游戏。目标任务既是积极的，又是留有余地的。
三、强化顶层设计，进一步释放企业改革红利
我们必须坚持问题导向，从改革的顶层设计上寻求解决问题之道，释放企业发展活力。
修订《管理纲要》。进一步厘清集团总部、板块公司和三级公司的职能定位和权责界限，实现纵向管控权责科学、横向管控协同有效、层级衔接严密顺畅的管控目标。推进信息化与管理的深度融合，搭建盘活资产新平台，强化抓落实机制。
四、优化资金结构，有效降低企业经营风险
我们必须把盘活资金、有效降低经营风险，视为企业后续发展的前提和保障。
持续加大资本性融资力度。在今后的融资工作中，要继续坚持板块和优秀企业上市、发展混合所有制、实施股份制改造等方式，进一步增加资本性融资比重，优化资金结构。科学控制资金投入。坚持“扶优扶强和效益优先”投资原则，积极支持主业发展，兼顾相关配套产业发展，逐步实施有进有退的投资政策。采取适度偏紧的资金政策，优化负债期限和结构。
五、转变发展观念，规范推进项目建设
我们在项目投资和项目建设上，必须转变观念。
加强战略规划管理。规划编制，要围绕产业布局，切实做到园区化、体系化，更加注重有概念、有循环、有减排、有产业链等关键点。严格控制项目投资，规范项目审批和建设，加快推进合规项目建设。在项目建设进度考核上，要变“年度工期决定项目工期”为“年度工期服从项目工期”。在项目投资控制和考核上，要建立动态投资管控机制，彻底扭转估算、概算、决算依次递增现象。
六、坚持分类指导，提升产业发展质量
对于拥有多个产业板块的集团而言，要实现转型升级，不断提高板块发展质量和效益，就必须坚持分类指导的原则。
煤炭板块要在产品结构调整、采掘接续调整和关中劣质煤退出机制上下功夫。煤化工板块要在达产达效上做文章。钢铁板块要在降本增效、规范关联交易上求突破。电力产业要围绕“融合、提高、创新”方针积极推进。其他板块要坚持稳中求进的发展思路。另外，各板块企业在提升效益过程中，更应该注重降低成本、减少浪费。
七、重贸易轻资产，稳步推进物流体系建设
近几年,我们在发展物流产业上，进行了一些探索，也取得了一定的成绩。但资源配置分散，注重资产规模建设，缺乏商业模式创新，已经成为阻碍集团物流产业持续发展的瓶颈。从长远看，我们必须首先对物流产业进行资源整合，其次创新物流发展商业模式。一是按照重贸易、轻资产的原则建立“1+N”电子交易服务平台，即建立一个物资采购交易系统和多个产品销售交易系统；二是形成供应链管理平台；三是通过招标、拍卖、结算、交割、第三方支付、供应链管理等方式，开展商品贸易与物流服务。
八、注重产融结合，培育壮大金融产业板块
对我们集团而言，注重产融结合发展，是集团公司转型升级的一个支点。加快推进融资担保公司、保险经纪公司、融资租赁公司这三个机构的组建。特别是，要尽快获批成立融资租赁公司。按照“由内起步、向外拓展”的路径，快速做大业务规模。积极推进煤炭产业并购基金。稳妥推进保理公司、小额贷款公司、消费金融公司这三个金融机构组建方案的完善。慎重跟进金融资产管理公司、人寿保险公司的组建工作。力争使金融板块在“十三五”成为第三大利润板块。
九、夯基础解难题，推动安全环保迈上新台阶
关于今年的安全工作，集团已经召开了专门会议，做出了科学部署，要不折不扣地做好落实工作。特别是，煤炭企业要把防治瓦斯和水、火、强矿压灾害治理作为主攻方向，把预防重大事故作为安全管理的重点不能动摇。
对于环保工作，集团已经在各单位的目标责任考核中，将环保工作和安全工作放到了同等重要的位置，实行了一票否决制。各单位要进一步从完善环保管理体系、推进环保重点工程建设、落实建设项目环保设施“三同时”。
十、调存量优增量，全面盘活人力资本
我们必须坚持实施激活优化现有人力资本、科学引入优质人力资本的“双轮驱动”战略。
刚性定编定员，盘活存量人力资本。要以先进科学的定编定员为基准，合理控制用工总量。各级机关定编定员，力求精干高效。各化工企业和关中各矿区要在三年内分
别按照每年5%和10%的递减力度，有效控制机关工作人员总量。新单位机关管理人员要优先从现有单位中调动、选拔和培养。在建项目单位的人员配置，以满足项目建设管理需要为原则，新增人员要以集团内部调整为主渠道。建立内部人才市场，化解存量分流和增量需求的矛盾。用好薪酬激励杠杆，实现物质资本和人力资本的最佳组合。
十一、利当前谋长远，发挥科技创新引领作用
在这一轮企业转型升级中，如果说柔性的管理创新、商业模式创新是“标”，那么，刚性的技术创新，则是“本”，我们必须刚柔并济，标本兼治。
形成浓厚的科技创新氛围。遵循“科技资源有偿配置、科研成果有偿使用、创新价值市场量化、创新收益共享激励”的原则，按照市场化的运作思路,积极探索建立和推行科研项目单项核算、考评和激励机制，持之以恒地强化“资金、平台、人才、技术、机制”等科技创新核心要素，不断提高科技创新工作质量和效率，快速提升集团公司科技创新工作的整体水平。把握创新方向，注重长短结合，着力培养技术创新人才队伍。
十二、搞好内部协作，提高抗击风险能力
我们集团产业布局广，涉及行业多。相关行业之间加强配套，上下游企业之间加强协作，可为提升整个集团的资产运营效率创造空间，也可为进一步提升集团的整体竞争力奠定基础。特别是，在经济下行压力仍未缓解、社会需求不足的大环境下，我们更要注重抱团取暖。
加强内部协作制度体系建设。继续按照“合法合规、公平交易、内部优先、互利互惠”的原则，进一步健全内部协作管理体系，突出内部协作制度建设，强化内部协作过程管控，加强交流与沟通。加强检查与考核，确保集团全年内部协作计划目标顺利完成。
十三、惠民生讲奉献，推进和谐企业建设
要深入持久地贯彻落实中央八项规定和厉行节约反对浪费的有关规定。在巩固第一批党的群众路线教育活动的基础上，全面落实好整改措施，切实开展好第二批群众路线教育实践活动。积极关注和改善民生，继续实施好双节送温暖、金秋助学、天骄助学、大病兜底、三项救助帮扶措施。加快收尾棚户区改造工程建设，做好住房分配方案，确保各单位把好事办好、办实。强化廉政建设和审计监察工作，确保各项工作规范操作、有序运行。进一步加强企业文化建设，在继续抓好企业文化“三统一”的基础上，以板块公司文化融合、创建安全文化示范企业、品牌传播推广为重点，将企业文化建设与安全生产、经营管理、制度建设紧密结合，全面推进企业文化落地深植，以文化力提升集团竞争力。加强舆情管理，做好舆情信息上报和处置等工作，营造良好舆论环境。持续加强离退休职工和老干部工作、统战和信访工作，凝聚人心，众志成城，实现企业和谐发展、科学发展。
参考范例2：
创新生动力 转型出活力
——写在我省扎实推进中部创新转型核心区建设之际
冬日的吉林大地，银装素裹，分外妖娆。
载着2700万吉林人民的梦想与希望，一幅新的壮丽画卷，正在这无限的北国风光中全景描绘。
审视全省，中部经济总量占全省比例大，人口多，在全省发展中的地位举足轻重。然而，一个现实不容忽视：中部虽有优势，但产业布局不尽合理，区域可持续发展能力有待提升，改革任务依然繁重。
研判国际国内经济形势，中央提出把转方式调结构放到更加重要位置，狠抓改革攻坚，突出创新驱动。吉林省怎么办？
聚焦中部，作为我省的政治、经济、文化中心，创新转型成为当务之急、发展之要。
带着强烈的紧迫感和机遇意识，中部地区认真贯彻省委部署，积极研究谋划，拉开了新一轮创新转型发展的大幕。
把结构调整作为主攻方向，提升经济发展质量和效益，实现产业优化升级，推动转型发展
作为中部核心城市，省会长春在全省创新转型发展中的作用至关重要。
落实全省战略，省委常委、长春市委书记高广滨向全市发出总动员：“全力落实好建设中部创新转型核心区任务，发挥引领作用，主动作为，率先突破。”
曾经，一业独大的长春有过这样的症结：“一汽打喷嚏，长春就感冒”。仅以汽车为支柱，让这个中部发展的领头羊吃尽了产业波动带来的苦头。
国家振兴东北战略的实施，让长春一步步走出“东北现象”。通过工业和服务业双拉动增长，做大汽车、轨道客车、农产品加工等优势产业，突出发展战略性新兴产业和现代服务业，长春逐步形成了多元支撑、多业并举的良好格局。
调整之中，长春的整车产能稳步扩增，零部件配套产业快速跟进；大成、皓月等农产品加工企业享誉全国，走进海外市场；轨道客车走出国门，驶向世界。告别“一业独大”的长春，成为汽车制造、轨道装备制造两大国家新型工业化产业示范基地；五大战略性新兴产业成为全省新的经济增长点；服务业产值更是撑起全市GDP的“半壁江山”。
作为我省的第二大城市，北国江城吉林市同样把加快转变发展方式作为主攻方向，依托吉化等大企业的原料优势和市场空间，加快老旧生产装置和产品升级改造，让一批老工业企业焕发了生机。
走进吉林市金珠工业区晨鸣纸业抄纸车间，轻涂纸欢快地在卷轴上“飞舞”。总经理助理郭钦彦告诉记者：“企业重组初期没有一分钱赢利，是哈达湾老工业区的整体搬迁改造给企业带来了生机。新厂今年4月份正式生产，每月有1000万元的利润。”郭钦彦给记者算了一笔账：从哈达湾搬到金珠工业新区，企业得到22亿元的置换土地和搬迁费用，解决了50%的新厂建设资金，短短三年新厂便投产了。新厂工艺设计先进，流程简约，大大降低了成本。
晨鸣纸业只是吉林市加快产业转型升级的一个缩影。同步推进的新材料产业、生物技术产业、信息技术产业，也大大拉长了这座化工城的产业链。
谈起转型发展，四平市东风机械装备有限公司高级工程师张建华颇有感触。“当年产品大量积压，企业差点关门。转型重组后，我们成为全国行业内唯一一家拥有自主知识产权的企业，产品出口20多个国家和地区。”几年来，通过加快产业结构调整，四平市走出一条新的装备制造业崛起之路，全市170户装备制造规上企业，年产值上升到400亿元左右。
辽源是依托煤炭资源发展起来的工业城市，也是典型的资源枯竭转型城市，2008年被国务院确定为国家首批资源型城市经济转型试点城市之一。近年来，他们围绕加快推进经济转型，不断深化结构调整，加快发展接续替代产业，推进绿色发展、循环发展、低碳发展，实现了产业优势再造。培育生成高精铝加工、新能源、纺织袜业、医药健康、建筑塔机、汽车零部件、钢铁铸造、软件8大产业集群，占全部工业比重60.5%。
把创新驱动作为根本动力，政企携手搭建协同创新平台，增强可持续发展的内生动力
吉林省科技资源丰富，但却很少在本地转化为生产力。对此，省委、省政府有着清醒的认识：正处在振兴发展爬坡期、结构调整攻坚期、社会建设转型期的吉林，加快转型升级的出路只有一条，那就是创新。
担当全省创新转型核心区建设重任，长春市积极构建产学研协同创新机制，加快了科技创新和科技成果转化步伐。
在今年7月举行的长春国际汽车博览会上，本土企业“天火”公司展出的一款造型新颖的三轮机车引来了众多目光。
就在一年前，这家以工业产品设计为主的企业遇到了资金难题。危难之时，长春新兴产业投资公司伸出了援助之手。借助500万元的债券投资，企业的新产品研发顺利实施，逐步走出困境。
正是长春市政府设立的“政产学研用金介”协同创新平台，解决了一批像“天火”公司这样企业的融资难题，让更多的科技成果实现了就地转化。
协同创新机制为长春培育出一大批和“天火”一样的科技创新型“小巨人”企业。仅有130人的长春希迈气象科技股份有限公司，成立3年便实现年销售收入5000万元。截至2013年底，全市产值超过3000万元的创新型“小巨人”企业已经达到282户。
依托特有的科教文化优势，长春有效破解了科技成果难以与市场对接、金融机构难以与需求企业对接的问题。东北师大药物基因和蛋白筛选国家工程实验室，主要从事成药基因、蛋白和中药成分筛选，同时还有一个身份——长春市生物产业基地药物筛选平台，常年为本地30多家企业提供技术支撑。在长春，类似的14个国家重点实验室基本都对外开放，成为企业创新的源动力。
为加快推动企业科技创新，吉林市设立了1.2亿元的科技创新专项基金。仅今年一季度，便有首批666个项目获得2746.1万元支持。
正是因为有专项支持，吉林碳谷碳纤维有限公司在短短几年内就实现了从实验室到全国规模最大碳纤维原丝生产基地的跨越。企业负责人告诉记者：“公司成立以来，已经得到了国家、省、市科技发展基金3000多万元的支持。”
目前，吉林市已扶植起精细化工等9个产业集群，促成产学研合作项目10个，促进科技成果转化项目16项。
四平市从2010年开始着手创建“国家新型工业化产业示范基地”，4年辛苦不寻常，四平装备制造“示范基地”终于实至名归。通过科技创新，一批企业成为全国行业的佼佼者。巨元换热器公司董事长赵国宏告诉记者：“今年，我们要把24项专利技术应用到产品上。公司自主研发的80余种换热器，已成为大亚湾核电站、宝钢、中石化、LG等国内外大客户的热门产品。”
辽源市通过实施“智慧城市”建设，为产业转型探索出了一条新路。为了给落户辽源的企业创造更好的发展氛围和环境，今年年初，辽源科技智慧产业园正式投入使用。在产业化、集群化效益的吸引下，园区已有13家实体入驻企业，以及10家虚拟入园企业。这些企业的项目多数涉及大数据平台、电子商务和智慧社区服务等领域，为市民生活提供智能化服务。
把投资拉动作为重要手段，突出发展民营经济，增强发展活力和后劲
发展，最终还要靠项目支撑。
谋划推动创新转型核心区建设，长春紧盯国家“一带一路”、振兴东北等大的政策导向，把招商目光放在重点产业、重点企业、重点园区上。截至目前，长春今年已谋划重大项目1149个，为全省稳增长、调结构提供了有力支撑。
今年，在全省突出发展民营经济的战略部署下，长春市以加快民营经济综合配套改革为抓手，着力简政放权，降低市场准入门槛，点燃了全民创业热情。目前，全市已新增注册市场主体85053户，新登记私营企业19873户，仅今年上半年增量就超过去年全年增量。
四平市把投资拉动作为稳增长的关键。从2009年项目建设“节点式”起步到现在，全市已有298个具有带动作用的重大项目相继落地，总投资达1299亿元。目前已有195个项目建成或部分建成投产，为四平在哈大经济大动脉上强势隆起奠定了基础。
辽源市围绕产业发展、社会建设、城市管理、民生服务和农业农村这五大领域，近年来共谋划了219个应用项目，计划投资184亿元。截至目前，已有60个项目启动实施。
把开发开放作为重要途径，提高经济外向度，让中部走向全国，接轨世界
纵贯东西，通达南北，优越的地理位置和便捷的交通，为中部地区走向世界搭建起广阔舞台。
11月15日、21日，中国邮政集团公司先后下发文件，长春兴隆综合保税区获批国际小包集中收寄点和长春出口俄罗斯航空函件总包直封邮路的资质，标志着我省具备了开展对俄罗斯跨境贸易电子商务出口业务的基础条件。11月28日，首批跨境贸易电子商务货物入库，顺利实现货物通关。
兴隆综合保税区的建设，为长春、为全省搭建起对外开放的又一大平台。
在推进中部创新转型核心区建设过程中，长春全力抢抓国家“一带一路”建设和长吉图开发开放战略机遇，大力发展外向型经济，全面加快兴隆保税区、空港开发区、东北亚国际物流集散枢纽中心建设，全省开发开放平台不断完善提升。
发展外向型经济，产业链合作同样是有效途径。吉林市通过支持本地企业与德国巴斯夫、林德、美国杜邦等国际知名企业的合作，在研发、生产、销售等方面开展国际化经营、品牌化建设，进一步拉长了化工产业链。
把城市做大、规划做大、产业做大、人口做多、商贸流通做活，四平市努力打造吉林、黑龙江的南大门，向南开放的桥头堡，连接沈阳和长春两大都市圈的桥梁和纽带，扩大开放。
创新生动力，转型出活力。新一轮振兴号角已经吹响，向着东、中、西三大板块各具特色、良性互动的美好图景，吉林再出发！