人力资源服务业的概念股有哪些

什么是人力资源股

所谓人力资源股为了解决核心人员激励不足、经营者行为短期化等问题，我国少数企业采取了股权激励措施。

大部分采用这样两种基本方式：

第一，赠送干股，即根据岗位重要性、能力等因素，企业无偿赠与核心人员一定比例的公司股份；

第二，优惠价购股，即核心人员被允许以优惠的股价获得一定比例的公司股份。

为什么说人力资源是一个企业首要的战略资源？

1.管理的核心是人，一切管理活动都是围绕人进行的（包括时间、财务、物流、生产、销售等等）

2.人力资源相对于其他资源而言具有很大的增殖性、主动性，掌握了人才就掌握了制胜的关键因素（即便公司什么都没有了，只要还有人~~~优秀员工~~~就会有希望）

3.知识技能等等都依附于人力资源

4.企业的战略规划及发展都必须以人力资源为核心展开

人力资源是一个企业首要的战略资源，人力资源管理也很关键，但并不是说人力资源管理就是企业管理。

人力资源不同于人力资源管理，人力资源管理又只是企业管理中的一个中国要管理部分

人力资源与人力资本的区别

人力资源与人力资本的区别:

二者就内容和形式而言， 具有一定的相似之处， 但就其内涵和本质而言， 二者具有明显区别。 人力资源是针对经济管理和经济运营来说的， 而人力资本是针对经济增值和经济贡献来说的。

具体来说：

1、 概念的范围不同。 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。 自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体; 资本性人力资源是指经过教育、 培训、 健康与迁移等投资而形成的人力资源。 人力资本指所投的物质资本在人身上凝结的人力资源， 是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。 人力资本存在于人力资源之中。

2、 关注的焦点不同。 人力资源关注的是价值问题， 而人力资本关注的是收益问题。

3、 性质不同。 人力资源所反映的是存量问题， 而人力资本反映的是流量和存量问题。

4、 研究的角度不同。 人力资源是将人作为财富的源泉， 是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。 而人力资本则是将人力作为投资的对象， 作为财富的一部分， 是从投入于收益 的关系来研究人的问题。

人力资源开发与管理的含义是什么？简要说明

力资源开发与管理的含义是:一）人力资源管理的含义

人力资源管理包括一切对组织中员工的行为、态度以及绩效构成直接影响的各种政策、制度及其管理实践活动。这里“组织”涵盖的范围不但包括企业，也包括学校、医院甚至赌场等各个私人的或公共的组织。

（二）人力资源管理的主要内容

1、吸引。指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。

2、录用。根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。

3、保持。保持员工工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括决定如何管理员工的工资、薪金做到按员工贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，同进通过奖赏、福利等措施激励员工。

4、发展。指提高员工的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力，主要指培训和教育。

5、评价。指对工作结果、工作表现和对规章制度的遵守情况作出观察和鉴定。

有的也将人力资源管理的主要内容归纳为：获取（解决人力资源从无到有的问题）、整合（解决人力资源从外到内的问题）、保持与激励（解决人力资源行为积极性的问题）、控制与调整（解决行为方向的问题）、开发（解决人力资源数量与质量开发问题）5个方面。

（三）人力资源管理部门在组织中的作用

1、对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。人力资源管理部门应向组织提供以下信息：（1）劳动力市场情况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施情况；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律法规和社会规范。

2、分析组织内部的优势和不足。

3、协助组织成功实施战略。主要向组织提供以下支持：（1）创造适当的组织文化氛围；（2）保留组织所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。

三、人力资源管理和人事管理的区别

人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的传统，以提高组织的竞争力。人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。

人力资源管理与人事管理第二个重要的区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界著名企业投资成立了自己的培训教育学院；培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。

人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。

人力资源管理与人事管理第四个区别在于前者对员工管理较多地体现出人本化。现代人力资源管理主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。

四、战略性人力资源管理的概念

战略性人力资源管理就是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的.

无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达，事业长久。但在瞬息万变的竞争环境中，企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。而许多风险的根源，都是来自于人员这一核心的部位。目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，加入WTO以后，企业间的竞争更加激烈，生存环境日益复杂，企业的生存发展越来越建立在企业所拥有的人力资本上，人在企业生产中的作用显得越来越重要，我国虽有丰富的人力资源，但人力资源的素质并不高，这里有历史的原因，也有在人力资源的管理方法和方式上存在的一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理，使企业的人力资源管理没有获得所应有的经济效益。因此,企业若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。

1、当前企业在人力资源管理方面存在着的问题

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。

人力资源管理是指组织的一项基本管理职能，他是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的的，而对人力资源进行获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发等一系列的管理过程。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。它要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

这样人力资源管电子商务资料库:+!1#1)'#(2!$'!理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。在我国虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。

1.1 企业机制中存在的问题

企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。建立在不稳固基础上的企业制度是“豆腐渣”，容易动摇人事基础，主要表现为：

第一，人事规划战略定位不名。我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

第二，组织结构紊乱。企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。

第三，工作流程松散。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

第四，激励机制缺乏。缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念

已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。 1.2企业员工素质存在的问题 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标还要走更长的路。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。

1）、法律意思淡薄。只顾自己方便而不管他人。例如，个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。

2）、利己主义驱使。只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。

3）、虚伪主义盛行。不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。

4）、卑怯心理作怪。自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。

5）、圆滑处事作风。不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。

6）、势力眼光流行。今天你有权可以认识你，明天你不在位可以不认识你

7）、于己无关主义。对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人电子商务资料库1;76#8:""-9&0!.快要淹死了也无动于衷。

8）、拜金主义。受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。

人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的100多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。

这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻的受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。

2、入世后企业人力资源管理的应对对策

人力资源是企业内唯一宝贵的资源，企业唯一真正的风险就潜藏在人里面，学会防范人事风险与学会用人一样重要。知识、技术将成为知识经济时代影响社会发展的主要生产要素。未来企业间的竞争，将主要表现为对知识技术的拥有者——人才的竞争。对于人才的竞争包括：选人、育人、用人、留人、辞人及对计算机网络化的应用。

2.1选人

人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：

第一，坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责

保障企业适度规模和有竞争力的薪酬

（1）适度规模是保障。一方面，企业的规模大小会影响成员之间的关系变化；企业规模越大，潜在的关系就越多，产生派别的可能性就越大，从而妨碍企业凝聚力的增强；企业的规模越大约容易产生责任分散，这样情况下，企业一方面可以使用分解的原则，化大为小，如将部门进一步划分为班、组等，以便成员之间相互沟通、交流，增强团结协作关系，保持企业的凝聚力。另一方面，还可以适当的控制进入企业的难度，人们越是得不道的事物对人们越有吸引力，，这是人们的好奇心理。如果任何一个人都可以自由的出入一个企业，那么作为企业的一员对人们没有任何吸引力。相反，企业招聘人才的条件越高，则越会吸引到一些优秀人才。同时，作为企业的员工，他们都经过同样的资格申请、考试、等待结果的经历，相互已经分享了一些共同的体验，这个过程本身就增进彼此的吸引力，因为这个过程保证员工在某个方面有着极大的一致性。人们都喜欢自己，从而员工之间的喜欢程度会有较大的提高。因而企业可以适当的控制进入企业的难度。

（2）有竞争力的薪酬，通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相连的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。报酬包括薪酬和股票期权；薪酬对员工极为重要，他不仅是员工的一种谋生手段，而且他还能满足员工的价值感电子商务资料库;#"5,(!#/""";71。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等。心理学家表明，当一名员工处于较低的岗位工资时他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体会到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力的工作。这是任何企业应该尊重的事实。

第四，给予个人发展的空间和适度的压力；

1）、提供充分的发展空间，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的“固定资产”能不断增值。

第一，鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。

第二，对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派人员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。

第三，鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。

有人也许有疑问，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我认为：任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。

2）、给予员工适度的压力，在一定的限度内，企业的凝聚力的大小与其所受的外部压力成正比。压力可以分为有形压力和无形压力，前者如自然灾害、外敌入侵、国难当头等。后者如各种精神压力、危机感、忧患意识等。当企业员工受到外部压力时，求生的本能会使企业成员之间加强沟通、保持密切联系，上下一致，同心协力，共度艰难，从而增强企业的凝聚力。通过明确市场压力、竞争对手的威胁等，在企业内部形成团队合作精神，提高企业的凝聚力

参考资料：百度知道--人力资源开发与管理的根本任务

战略人力资源管理的核心理念和技术是什么 其中

一、战略性激励: 现代人力资源管理的精要意义

　近 30 年来, 新技术革命突飞猛进, 知识经济初现端倪, 人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。

　同时, 随着产业和经济民主化运动的推进, 严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台, 以及工会高度组织化的外部压力不断加剧, 使得组织人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。这样, 传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法, 已经很难适应新形势的要求, 而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”(Human Resou rceM anagemen t) 所代替。

　从德鲁克于1954 年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念, 到巴克 (Bakke, E.W igh t, 1958) 对“人力资源功能” 的经典性阐释, 以及同期舒尔茨 (Schu ltz, T. ) 和贝克尔 (Becker, Gray) 提出“人力资本理论” , 再到60 年代中期曾有管理学者发表相关研究论著, 虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同, 但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么,直到其后的10 余年时间里, 人们一直不甚了然, 以致出现了“人事ö 人力资源管理”这样莫名其妙的提法。

　进入80 年代后, 在知识经济和全球化的新时代背景下, 以哈佛大学以及英国学者盖斯特等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路, 对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索, 逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。

基于西方人力资源管理理论研究成果, 前瞻现代组织管理实际发展大趋势, 我们认为, 在现代新的社会经济背景下, 组织人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达, 相对于传统人事管理, 现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的; 相对于组织其他方面的管理, 现代人力资源管理是以激励为核心的。

　以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同, 现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上:

　(1) 在战略指导思想上, 现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理;

　(2) 在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理;

　(3) 在战略范围上, 现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理;

　(4) 在战略措施上, 现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

　与组织其他方面的管理比较, 人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励” ,就是从满足人的多层次、多元化需要出发, 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值, 以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。一个组织的人力资源利用效果如何, 是由许多复杂因素耦合作用的结果, 但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。

　人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是, 它依附于员工活的人体而存在, 与员工个人须臾不可分离, 其他如何人或组织要使用人力资源, 都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此, 人力资源管理工作能否“以人为本” , 有效激发员工的积极性, 最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性, 就成为决定组织运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。

　二、赢得竞争优势: 现代人力资源管理的战略任务

人力资源战略管理的基本任务, 就是通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势” , 是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统, 它是组织在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争行动)、 “地利”(得天独厚的优越竞争条件) 和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力) 的有机统一, 是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据关于“竞争战略”经典理论, 组织竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取 [ 1 ]。低成本战略, 即“全成本指导原则”竞争战略, 其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的组织工作绩效, 较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现, 而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指将组织的技术系统与社会系统有机结合起来, 能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。

　建立和拥有高绩效工作系统, 是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先, 高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑; 其次, 高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统; 而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来, 以形成高绩效工作系统的中介环节, 正是人力资源管理。

　差异化战略, 即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务, 满足消费者的特殊需要, 来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略, 其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要, 这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到, 但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中, 任何组织实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。

　一个组织能否兼顾各利益相关者群体的需要, 就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力? 这是因为, 组织只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要, 它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础;

　只有在组织内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略, 很好地满足员工的物质利益和精神追求需要, 才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应; 只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念, 全方位满足消费者个性化需求, 才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础” ; 如此等等, 也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要, 做好利益关系平衡术, 才能不会陷于“顾此失彼”的窘境, 才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。在激烈的市场竞争中, 组织只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系, 取得利益相关者的理解、长期支持和合作, 它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。

　在实际市场竞争过程中, 一个组织要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势, 还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中性战略” , 就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用, 这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来, 市场范围越广阔、市场越有“厚度” , 那么, 组织所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。组织经营全球化是近在眼前的挑战。目前, 一流的有竞争力的大型跨国公司, 诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等, 无不在努力“跨”越多元文化篱笆, 在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中, 通过“网络”媒体进行合作与交流, 在调动着全世界一切可以调动的经济资源, 从事着虚拟化的组织运营活动。在全球化的市场竞争中, 人力资源将成为组织健康运作和市场竞争成败的战略性资源, 真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权, 真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的 “符号分析人员” 。

　在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中,各类组织如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力, 不断提高跨文化管理水平, 就成为攫取市场竞争战略优势的关键。

　因此, 现代组织战略管理所面临的一个基本任务, 就是如何通过人力资源管理应对三大挑战: 高绩效工作系统的挑战, 满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战 [ 2 ]。

　三、制度与管理: 现代人力资源激励体系的两个基本层面说到“激励” , 人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论, 而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实, 制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面, 是组织激励体系不可或缺的两个层面, 二者在实践中是辩证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国组织来说, 制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

　不错, 人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物, 人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在组织人力资源管理过程中, 管理者面对的是一个个活生生的现实的个体, 所以, 对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧, 能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术, 有效地“支配别人去干事” , 即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源, 为组织生产经营作贡献。这就是所谓管理激励。相对而言, 管理激励是组织一种动态权变的日常性激励机制, 它是制度激励的具体实现形式。

　管理的本义就是“支配别人去干事” , 管理者与被管理者一般是“界线分明”的, 因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、 以组织员工作为客体或对象的一种非对称人际关系,强调管理者的“领袖权威” 、 “知人善任” 、 “体察民情” 、 “为民做主”等等, 总之, 是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式, 来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。

　但是另一方面, 经济行为, 即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化, 乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此, 人力资源管理的首要任务, 就是遵从其天然所有者这种经济行为属性, 按照“一视 (都是经济人) 同仁 (同样的制度约束)”的公平原则, 设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度,并在整个组织范围内贯彻实施之。而在所有的组织制度安排中, 最根本、最核心的是产权制度。

　所谓“有恒产者有恒心” , 就是这个道理。这就要求从组织所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位, 保证其主体权能和权益的实现, 即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后, 在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度, 以及组织文化、团队精神等非正式的制度安排。无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度, 其建立和实施都非一日之功, 而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以, 相对而言, 制度激励是组织需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制, 它是管理激励的基础或前提。同时,制度作为一种公共品, 是一种公共选择的结果。其供给是由大家即组织要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价” , 或者说, 是由所有成员长期相互博弈形成的; 只有大家即组织所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下, 制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。

　一旦形成, 组织所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求” , 各得其所、各获其益。因此, 制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别, 但这种区别完全是相对的; 在总体上, 制度激励更加强调民主互动, 更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。

　现代组织人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度” , 而东方文化注重“人伦纲常” , 这样, 在组织人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论, 实际上是组织人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。

　日本组织更多的是从人的社会性层面实行激励管理, 与管理学中的激励理论较接近。

　日本模式的基本特征, 简单地说, 就是注重“管理激励” , 强调员工从业者主权, 充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机, 通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美组织更强调“产权”制度约束, 在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题, 与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为: 侧重“制度激励” , 注意利用市场竞争机制; 在组织内部专业化分工的基础上, 主要通过外部市场的竞争压力, 对在职员工进行契约化制度管理。

　但是, 应该明确的是, 无论是在理论归纳还是实践模式上, 制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在组织战略层面上和操作实务中, 制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统, 将之有机结合起来, 并整合为完整的组织激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上, 制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。

　四、三层次整合: 现代人力资源管理理论新框架在已有的相关著述中, 关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样, 虽然内容很清晰, 也便于说明人力资源管理的有关操作职能, 但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。

　在本文中, 我们试图以“战略性激励”为核心, 通过三个基本层次整合激励保证组织获得和保持实现战略的竞争力, 来构筑人力资源管理理论新体系。

　首先, 是基本管理层面的战略性激励。

　组织是由个体和工作团队组成的, 其运作和发展必须有基于专业化分工组织技术基础的一系列约束组织成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是: 从获取和保持组织市场竞争优势出发, 根据组织结构变革进行相应的工作职位设计, 随时吸引招募和甄选和引进组织所需人力资源, 并通过制定和形成适宜的契约化管理规范, 将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂钩, 不断调整和协调组织成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证组织在物质技术层面上正常运行的基础。

其次, 是产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明, 任何组织实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的 “特殊合约”。

　人力资本产权在组织制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用, 非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现; 组织制度安排随契约条件的改变而在组织成员的互动博弈中实现变迁,其基本趋势就是: 人力资本及其所有权在组织契约中具有越来越大的竞争优势, 并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的组织制度安排及公司治理模式。

　因此, 按照“以人为本”的基本原则和经营理念, 彻底变革组织产权制度和治理结构, 通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等, 实现人力资本股权化运营, 以保证企业组织长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励, 是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。再次, 是组织精神层面的战略性激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。

　其主要任务是真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发, 为用功提供培训开发其人力资源的机会; 建立畅通的沟通渠道和民主机制, 使全体员工充分了解组织所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献, 形成共同价值观; 与员工建立良好的“心理契约” , 积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度, 强化团队合作精神和组织文化建设, 营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。

　我国企业和各类组织人力资源管理模式的选择和形成, 显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式, 而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统, 基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式组织制度改革的特殊逻辑, 同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用, 从而走出自己的组织人力资源管理成功之路。我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条既含现代前沿理念而又适合中国情况的人力资源管理模式。