青岛啤酒EVA的案例

青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂，1993年7月在香港联合交易所上市，同年8月在上海证交所上市。作为全国最大的啤酒生产企业，经过前几年的购并，己基本完成了在中国市场的战略布局，口前其在全国17个省市拥有40多家啤酒生产厂和3家麦芽厂，规模和市场份额居国内啤酒行业之首，其产品覆盖了中国经济发达地区的主要市场，并己行销世界四十余个国家地区。

5.1.2 EVA绩效评价的实施

2001年，青啤大部分精力放在了内部整合消化上，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度，将“做大做强”的战略调整为“做强做大”，扩张步伐明显放缓。但青啤的一系自行调整动作并没有从根本上动摇金字塔式的管理结构。2001年青岛啤酒年净利润为10, 289万元，与预计实现净利润17, 051万元，中间尚有一段不小的差距。在庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫在眉睫。2001年底，在经过管理高层的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳思腾思特提出的以EVA为核心的管理重组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。

EVA绩效评价体系的实施方案包括以下三个部分:

（1）建立以EVA为中心的目标管理体系

青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理体系，要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩，改变了公司历年来用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。EVA为决策部门和营运部门建立了联系通道，将根除了部门之间特别是运营部门与财务部门之间互有成见、互不信任的情况，为各个营运部门的员上提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。

（2）EVA与年薪制挂钩

建立了以EVA为中心的激励制度，使经理层更加注重资本利用率，理智的使用资本，弥补了青岛啤酒原有年薪制下经理相互攀比争取到的投资额度的漏洞，原有年薪制下不考虑资本使用成本，争取投资额度越大，利润增加越容易。由于考虑了资本成本的问题，管理者将更为理智审慎地利用资本，减少了投资的风险性，资本成本自接和他们的收入挂钩，这对管理者每次决策都会产生影响。

（3）组织结构改革

根据思腾思特的EVA绩效评价方案，青岛啤酒将撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部一“青岛事业部”，这意味着青岛本地几个企业的自接经营权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离，使青岛啤酒“总部-事业部-子公司”三层管理架构显得更加清晰和条理化，形成了扁平化的治理架构，实现流程了再造。

5.1.3 EVA实施效果评析

经过一年的EVA绩效评价的实施，青岛啤酒2002年盈利水平比2001年有了

大幅提升，年报显示，该公司全年实现主营业务收入69.37亿元，主营业务利润21.63亿，净利润2.3亿元，分别同比增长31%、38.58%和124%，经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿，增长了108.68个百分点。每股收益(EPS)为0.231元，净资产收益率为7.75%，分别同比增加130%和123.34%，并在今后几年也保持了增长。2000和2001年净利润基本持平，2002年利润实现了大幅度上升，2002年后继续保持上升(图5-1)。相应地在2002年EPS和净资产收益率也出现大幅增长(图5-2，这说明公司实施EVA绩效评价体系来，企业的盈利能力大大增强，收到了较好的效果。（抱歉图无法贴上！）

在股票市场，青啤在2001年下半年大跌之后，2002年有所回升，6.24行情中，该股顺势脱离底部区域，一举突破年线压力，随后并没有因大盘的调整而回落，而是反复震荡上行，维持在中期均线系统之上，但从八月底到年末，股票有所回落，并在其后始终维持小幅度震荡，公司派发2002年度股利每股0.16元(含税)的同时派发青啤百年特别红利每股0.06元人民币(含税)(派发2001年股利0.11元)。从2002年全年来看，股市收益略有上升，这说明2002实施EVA绩效评价并没促进青啤在股市的良好表现。

在实施EVA绩效评价后，从公司报表的盈利状况来看，青岛啤酒的表现相当优秀，但我们在斯图斯特公司公布的“2002年中国上市公司价值创造和毁灭排行榜”一文中发现2002年青啤的EVA却为负123百万兀，比2001年负%.94百万元还有所下降，我们对EVA计算公式作一个粗略的分解:EVA=税后净营业利润一资本成本=(资本回报率一资本成本率)X资本=(销售利润率X资本周转率一资本成本率)X资本；借以分析EVA下降的原因，表5-1是对青岛啤酒2002年与2001年EVA的分解分析。（抱歉表无法贴上！）

上表显示，2002年青岛啤酒销售净利率和资产周转率都比2001年有所提高，销售净利率山2001年的1.95%提高到3.32%，上升了70.27%资产周转率也由2001年的0.69上升到0.81，表明2002年青岛啤酒的盈利能力和资产管理水平较2001年有较大的改善，山此可见，实施EVA绩效评价给企业带来了一定的成效，从企业的资本构成来看，2002年企业权益资本为2977.3 5百万元，短期负债为2779.54百万元，相比2001来说变化不大，长期负债为90.64百万元，比2001年有所下降，但总的来说资本构成比例变化不大，因此可推知造成了2002年企业EVA值不但没有上升反而有所下降的一个可能的原因是权益成本增长比率要大于资本回报率的增长比率，这与青啤的实际情况是吻合的，2002年青啤股价总的来说比2001有微幅上升，另外派发的2002年度股利为2001年的两信，使得该年权益成本上升，从短期来看股东2002年收益有所上升，但从长期来看，公司是在毁灭股东价值，2002盈利能力较好，企业获得了较多的现金流，在这种情况下，企业应该寻找更好的投资机会提高企业回报率，从上表可以看出，2002资本回报率虽比2001年有所上升，但也只有2.69%，另外，企业若没有更好投资方案，在不违背国家政策的情况下，应考虑回购公司的部分股票，降低资本成本，防止公司继续毁灭股东价值。

限于篇幅，我们仅对企业部分指标进行了分析，总的来说，2002年青岛啤酒实施EVA绩效评价取得了一定的成效，企业的盈利能力和资产管理水平都有了较大幅度的上升，但EVA的实施并没有立即扭转公司毁灭股东价值的局面，由于缺乏数据，我们无法对公司2002年度后的EVA值进行跟踪分析。任何新生事物接受起来都有一个过程，2002年青岛啤酒取得的成绩为推行EVA在我国企业中应用提供了参考。

参考资料：基于EVA的上市公司绩效评价【作者】 杨琳; 【学位授予单位】 华中科技大学; 【论文级别】 硕士

青岛啤酒的营销策略

随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝，在青岛啤酒集团中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青啤相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青啤的未来。以“顾客价值为导向”，青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。

把青啤这一具有百年历史的中国民族品牌发展成为世界啤酒行业的强者，再创百年辉煌，这是几代青岛人的梦想，青啤公司认为，公司的机制转变，比眼前几个经营数字的好转更重要。因为青啤的发展有个“路径”问题，路径选择不当，就有可能欲速则不达，就有可能付出不应有的代价。

青啤公司认为，摆正企业利益和消费者利益的关系，处理好赢利和服务的关系，是青啤发展中的重要指导思想。青啤提出“顾客价值导向”为中心的创新经营模式，认为营销理念现代化、销售信息自动化、营销管理专业化、物流配送科学化、销售网络精细化的目的，就是一切以消费者为中心，如何为消费者在第一时间内提供高质量的服务。青啤公司提出，这是企业在市场竞争的中心任务，要在服务的速度和质量上，形成新的竞争优势。这一指导思想已经在青啤全国各市场的开拓中得到体现和运用。

企业机制的调整，也是职工利益的调整，对此，青啤公司提出，减人增效不能简单化，要把发展与改革科学地结合起来，要实事求是，不是为改革而改革，不要搞形式主义，改革应是主动的，而不是被动的。为此，青啤公司组成战略委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专业委员会，增设外部董事和独立董事，以保证宏观、前瞻性决策安全的同时，有计划、系统地、自上而下地组织全体员工学习，激发每个人的潜能，激发每个人的创造精神，尤其是学习和了解与国际化大公司，学习和了解公司的发展目标，学习和了解新的企业流程，明确“为什么要发展”，让尽可能多的职工提高学习能力，跟上时代和企业信息化的快速发展步伐。青啤是我国最早上市的著名公司之一，社会公众股在不断地增多，随着时间的推移，股民手中股票价值在总股本中的比例还要增加，怎样使这部分股东的利益增值，不断地得到回报？青啤公司提出股东价值最大化的效益观，从过去的以效益为中心转向更加强调投资回报率，也就是以资本增加值为中心，诚信经营，创新考核机制，追求企业的长期可持续发展，使股东手中的股票物有所值，不断增值。

消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择，塑造消费者忠诚对啤酒公司想要基业常青来说这个理念还是至关重要的，主要有以下几点：

第一，啤酒公司持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P（所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到（Available）、买得起（Affordable）、乐得买（Acceptable），而所谓3P指的是无处不在（Pervasiveness），心中首选（Preference），物有所值（Price to value）。当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。

第二，啤酒公司持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

青岛啤酒为什么畅销？

首先,在品牌上它是中国在世界啤酒排名里占有名额.这是品牌优势!

其二,在酿造上它采用国际最先进的生产设备,无论是糖化、锥罐、酿造工艺、成品包装都是国内最尖端的！这是硬件设备！

其三，在口感质量上它立足国内消费群体的口感模式建立一套适合中国人的特色！这是口感优势！

其四，在啤酒文化上它有先天优势，具有百年历史！可以说是中国唯一一家跨朝代的酒厂。这是历史优势！

其五，在销售管理上它有得天独厚的国内外销售网络。山东青岛也是沿海城市，中国啤酒畅销的地点大多在沿海一线。

最后，至于啤酒特点？国内啤酒无外乎就是麦汁+水+辅料。工艺上都差不多。说白了，啤酒的差异就是水质的差异，因为啤酒90%是水！

在产能上，华润雪花跟他有得拼！在潜力上，英博集团中国区旗下几个子公司的潜力有待发展。作为老对手的燕京，综合实力和背景都有望与之并驾齐驱！

青岛啤酒公司如何与竞争对手竞争

2010年度，由中国酒类流通协会和中华品牌战略研究院共同主办的，"华樽杯"第二届中国酒类品牌价值评议结果在国家会议中心揭晓，青岛啤酒股份有限公司在中国酒类企业中名列第3位，品牌价值为278.74亿元(RMB)，在中国啤酒类别中名列第1位;在山东省酒类企业中名列第一。

二十世纪九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

企业资本结构决策中应考虑哪些因素？

1.应考虑资本投资的成本，收益，以及资本的回报率。并且在此过程中应注意资本的坏账和各种行政和债务等风险。

2.债务资本的优势表现在投资回报率和资本的产业运作优势，它可以及时弥补资产和现金流不足的危机。而权益资本的优势主要表现在投资回报和流动资金充足。

3.青岛啤酒关键有利的一点是其品牌知名度和其无形资产价值高，它虽然在增发前负债累累，但其拥有的品牌和核心资产能力，为其增发带来有力的支撑，这是最为关键的一点。