有这样一个问题定向增发会增加公司的总股本如果是向战略投资者增发
定向增发是向指定的股东发行新股，会使总股本增加，和散户没关系，所以散户的股票不会增加。因为定向增发的股票是有锁定期的，所以在锁定期流通股不会增加，锁定期后会增加流通股数。
定向增发是非公开发行即向特定投资者发行，也叫定向增发，实际上就是海外常见的私募，中国股市早已有之。但是，作为两大背景下——即新《证券法》正式实施和股改后股份全流通——率先推出的一项新政，非公开发行同以前的定向增发相比，已经发生了质的变化。
实现差异化战略的企业案例有哪些？
差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。
马上就要去商务局上班了，但我一无所知，谁能告诉我一般商务局底层都做什么啊？
要看具体是什么职位、哪个科室。
粗略的说，商务局主要负责辖区内商务流通环节的管理工作。在县（区）一级重点有三大块内容：
一是，生猪屠宰执法。就是和杀猪佬打交道，查扣私屠滥宰猪肉。如果杀猪佬没有进入指定的、有屠宰资格的屠宰场屠宰生猪，就查扣收缴猪肉，并对屠户进行罚款。（这项执法是日常执法检查的重点，特别是在县）
二是，酒类流通环节执法。就是说所有酒类零售商店，按规定必须持有酒类零售许可证才能销售，否则都要进行整改停止销售。酒商很买账。
三是，加油站经营许可和安全条件也是执法范围。说白了就是检查经营成品油的企业。
另外，洗染行业、拍卖行、二手车市场、典当行、废品回收站、家电下乡、鲜茧收购资格等等……多得我都数不清。。。
四是，搜集、分析辖区内企业经济运行情报，并对辖内企业进行指导。
但是在实际工作中，就是上面特别列出的前三大块，是日常的工作内容。
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以上是在我以前和另外一位网友讲解商务局执法大队的工作内容的基础上，复制并稍作修改的内容。
以下贴出商务局管理行为的法律依据，平日的工作并没有这么多，只是在行政管理内容设置时，规划出来的，从中你可以看出商务局工作的内容来，希望对你有所帮助。
一、商务法律的基本框架
（一）宪法
（二）法律
1、综合法律
（1）行政许可法
（2）行政处罚法
（3）行政诉讼法
（4）行政复议法
2、商务专业法律
（1）反垄断法
（2）对外贸易法
（3）中外合资经营企业法
（4）中外合作经营企业法
（5）外资企业法
（6）拍卖法
（三）商务法规（13件）
1、中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例
2、中华人民共和国外资企业法实施细则
3、中华人民共和国技术进出口管理条例。
4、中华人民共和国货物进出口管理条例
5、中华人民共和国反倾销条例
6、中华人民共和国反补贴条例
7、中华人民共和国保障措施条例
8、核两用品及相关技术出口管制条例
9、核出口管制条例
10、对外承包工程管理条例
11、直销管理条例
12、商业特许经营管理条例
13、生猪屠宰管理条例
（四）部门规章（05-09）
1、国内贸易（24件）
（1）二手车流通管理办法
（2）典当管理办法
（3）汽车品牌销售管理实施办法
（4）汽车贸易政策
（5）直销企业保证金存缴、使用管理办法
（6）直销员业务培训管理办法
（7）直销企业信息报备、披露管理办法
（8）酒类流通管理办法
（9）零售商促销行为管理办法
（10）零售商供应商公平交易管理办法
（11）直销待业服务网点设立管理办法
（12）成品油市场管理办法
（13）原油市场管理办法
（14）流通领域食品安全管理办法
（15）再生资源回收管理办法
（16）商业特许经营信息披露管理办法
（17）商业特许经营备案管理办法
（18）洗染业管理办法
（19）鲜茧收购资格认定办法
（20）中央储备肉管理办法
（21）中央储备糖管理办法
（22）商品零售场所塑料购物袋有偿使用管理办法
（23）生猪定点屠宰厂（场）病害猪无害化处理管理办法
（24）生猪屠宰管理条例实施办法
2、对外贸易（29件）
（1）纺织品出口自动许可暂行办法
（2）对外贸易壁垒调查规则
（3）机电产品国际招标机构资格审定办法
（4）国际货运代理企业备案（暂行）办法
（5）向特定国家（地区）出口易制毒化学品暂行管理规定
（6）纺织品出口临时管理办法（暂行）
（7）纺织品出口临时管理办法
（8）对外贸易经营者违法违规行为公告办法
（9）出口加工区加工贸易管理暂行办法
（10）两用物项和技术进出口许可证管理办法
（11）展会知识产权保护办法
（12）民用航空零部件出口分类管理办法
（13）易制毒化学品进出口管理规定
（14）易制毒化学品进出口国际核查管理规定
（15）麻黄素类易制毒化学品出口企业核定暂行办法
（16）出口产品反倾销案件应诉规定
（17）产业损害调查信息查阅与信息披露规定
（18）纺织品出口管理办法（暂行）
（19）中国禁止进口限制进口技术目录
（20）重点理机电产品进口管理办法
（21）机电产品自动进口许可实施办法
（22）机电产品进口管理办法
（23）大宗农产品进口报告和信息发布管理办法
（24）货物出口许可证管理办法
（25）中国禁止出口限制出口技术目录
（26）禁止进口限制进口技术管理办法
（27）禁止出口限制出口技术管理办法
（28）技术进出口合同登记管理办法
（29）两用物项和技术出口通用许可管理办法
3、利用外资（17件）
（1）外商投资租赁业管理办法
（2）外商投资国际货物运输代理企业管理办法
（3）外国投资者对上市公司战略投资管理办法
（4）商务部外商投资企业投诉工作暂行办法
（5）关于外商举办投资性公司的补充规定
（6）关于外国投资者并购境内企业的规定
（7）外商投资商业领域管理办法补充规定
（8）外商投资商业领域管理办法补充规定（二）
（9）设立外商投资会议展览公司暂行规定补充规定
（10）外商投资矿产勘查企业管理办法
（11）外商投资商业领域管理办法补充规定（四）
（12）《关于外国投资者并购境内企业的规定》补充 规定（二）
（13）外商投资广告企业管理规定
（14）关于《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管 理办法》的补充规定（二）
（15）中外合作音像制品分销企业管理办法
（16）关于《中外合作音像制品分销企业管理办法》的补充规定
（17）金融业经营者集中申报营业额计算办法
4、对外经济合作（8件）
（1）对外劳务合作经营资格管理办法
（2）外派海员类对外劳务合作经营资格管理规定
（3）对外援助物资项目管理暂行办法
（4）对外援助成套项目安全生产管理办法（试行）
（5）对外援助标识使用管理办法（试行）
（6）对外援助成套项目管理办法（试行）
（7）境外投资管理办法
（8）对外承包工程资格管理办法
关于境内战略投资者的规定
您好，请问找到关于战略投资者满足什么条件的规定了吗
关于战略管理案例
我这有个，是华彩咨询集团的集团战略管理案例，是国内的。不过如果你真要学战略管理，光看一两个案例是不够的！还要结合理论知识来看！
安徽新华发行集团管理咨询案（华彩咨询集团战略管理案例）
【项目背景】
安徽新华发行集团，其前身是2002年在安徽省各地新华书店和省外文书店的基础上，组建成立安徽新华书店发行集团有限公司，注册资本人民币8亿元。集团公司下辖17个市级全资子公司、62个县级分公司和安徽新华图书音像连锁有限公司等5个专业子公司，是安徽省最大的图书音像发行企业，也是全省资产规模最大的国有文化企业。公司最大的控股子公司——安徽新华传媒股份有限公司主要从事图书、教材、音像、电子出版物的批销、零售及信息服务，全资拥有安徽新华图书音像连锁有限公司、安徽新华教育图书发行有限公司、安徽新华音像出版社和全省17个省辖市新华书店子公司及其所属62个县新华书店分公司，拥有覆盖全省城乡的出版物分销、零售网络。
2003年以来，连续五年超额完成各项经营指标，销售收入年均增长速度11.58%，五年销售收入增长近20亿元。2008年，实现销售码洋53.17亿元，实现利润2.27亿元，资产总额达33.63亿元,分别比上年增长22.85%、7.13%、12.18%。2008年，安徽新华发行集团入围“全国文化企业30强”，位居出版发行类第6位。集团连续三年进入中国服务业500强，位次由2005年的第247位跃升到2007年的208位。2008年，集团被中宣部等四部委联合表彰为荣获“全国文化体制改革优秀企业”。
虽然安徽新华发行集团目前处于良好的发展过程中，但是随着我国文化系统的进一步改革开放，新华发行系统原有的优势在逐步减弱，而面临的威胁却在不断增加。
竞争日趋激烈
上游供应商的规模化程度提高，议价能力将增强；消费者的阅读习惯改变将对传统图书发行提出严重挑战；随着WTO保护期结束，国外文化企业的进入将加剧图书发行的竞争状况；现有国内各省的新华发行集团基本还是条块分割，各自为政，但国家通过招投标等举措，必将使各发行集团之间形成竞争关系；网上书店和数字媒体将对传统图书发行提出严重挑战。
市场意识薄弱
由于在图书发行尤其在教材发行方面的长期垄断地位造成了对参与社会产品市场竞争的动力不足，经营管理队伍应对复杂形势的能力不强，员工受计划经济体制下形成的惯性思维影响，“等、靠、要”的思想依然比较严重。集团整体的市场意识和危机意识还较薄弱。
集团战略有待明确
随着行业垄断地位的逐步丧失，新华发行在教材发行方面所形成的稳定、丰厚的利润正在不断受到侵蚀；一般图书发行获利微薄甚至亏损的局面在短时间内无法取得明显改观；为了适应新的发展形势而出现的新产业如何与现有产业形成有机组合。这些均是集团在形成一个系统、精准、可操作的战略规划之前亟需深入研究和论证的问题。
集团优势尚未有效发挥
自从成立集团公司以来，新华发行在加强内部管理方面采取了诸多措施，如一般图书发行的连锁化经营、三项制度改革、财务资金集中管控、投资方向和投资管理强调回报等。但是由于母子公司之间、各个子分公司之间的定位尚未清晰；系统的集团化管理体系没有建立，各个子分公司之间的协同效应并没有得到有效发挥，集团的母合效应没有得到充分体现，真正意义上的集团型企业还没有建立起来。
基础管理工作薄弱
随着安徽发行集团的日趋集团化运营，分、子公司、关联企业、合作企业对于公司管理者来说成为管理的重点和难点。大多数人对于集团总部资金运作平台和服务平台有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团更多的表现为服务型总部，在子公司中缺乏威信和影响力。同时，由于企业内部“安置型”进人的方式使得专业队伍的建设严重滞后，营销、财务、信息等专业技术人才的匮乏已严重制约企业的快速发展。从经营管理队伍到基层员工，整体的业务素质、集团意识、协作精神等亟待加强。
经过与安徽新华发行（集团）控股有限公司领导层深入的沟通，华彩管理咨询项目组认为：方案的设计一方面必须考虑到安徽新华发行集团的实际情况，保证所有咨询建议方案的可行性，另一方面又必须具备规律性和前瞻性，以国际视野的战略模式和集团管控成果武装安徽新华发行集团，最终支持集团持续健康、高速高效发展，成功实现集团创建新型文化传媒集团的宏伟愿景。
【项目内容】
1、 全面诊断
项目启动后，华彩管理咨询项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部管理以及发展战略、经营机制。为了全面了解安徽新华发行集团的管理现状，华彩管理咨询项目组采取了多种方式进行调研。在前后一个月的时间内，项目组不仅进行了充分的行业研究、内部资料研读、问卷调查、子公司实地调研，更为重要的是对集团内各层级员工进行广泛、深入的访谈。这一切为对新华发行集团管控现状进行全面和细致的诊断与评点、总体战略和集团管控方案的制定打下了良好基础。全面管理诊断不仅有利于项目组更有针对性地提供集团管理问题解决方案，而且能够帮助客户在日后的管理中如何提升内部管理能力指明方向。
2、 明确总体战略及完善战略管理体系
对于新华发行集团来说，围绕主业如何做强做大的基本思路十分明确，但是面对一般图书发行业务板块盈利状况不甚理想这一难题却苦无良策。华彩项目组通过战略研讨会、行业专家座谈等方式集思广益，在透析行业本质特点的基础上，提出了总体发展战略。并为了确保战略能够得到有效实施，制定了相应的战略执行保障体系。
3、 界定母子公司定位及管控体系
作为新华发行集团来说，目前除了涉足传统的图书发行业务之外，还进入酒店、新媒体等行业。这就需要对不同的业务板块在集团中的战略定位以及其各自的管理成熟度等进行综合分析。作为传统图书发行企业来说，核心主业仍然是紧紧围绕图书发行做文章。因此，对于集团总部来说，加强图书发行的管理仍然是总部建设的重要工作之一。同时，由于专业管理人员的缺乏，特别是对最近几年涉足的新行业经营管理熟悉的人员更加匮乏，对于总部来说，更多的是应该偏重于宏观层面的管控，而对于具体业务层面的管理则下放给各个业务板块。秉着这一基本思路，项目组对安徽新华发行的母子公司进行了重新定位，并针对不同的业务板块设计了相应的管控体系。
4、 管控组织设计
集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团六个中心为前提，综合考虑了业务板块、地区经营和职能部门三者之间的关联因素。根据安徽新华发行集团战略和实施集团管控的要求，对集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当前的管理实际设计了过渡型方案。
【项目效果评价语录】
华彩管理咨询公司不仅为我们提供了切实可行的集团发展思路和集团管理体系，更为重要的是给我们这样市场化意识尚不十分强的企业员工带来了理念上的冲击。这种无形的成果将更加深远地影响着我们企业的发展。
华彩管理咨询项目组出具的总体战略统一了各层管理人员的思想，明确了大家的行动方向，为如何发挥集团价值最大化打下了良好的基础。
华彩管理咨询公司提供的不仅仅是知识成果，更多的是提供解决问题的思考方式和行动方法。这样有利于我们在以后的工作中运用这种能力来解决面临的经营管理问题。
谁有企业战略管理 福特公司 所有案例分析的答案？？？
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了很多战略。不过，在这战略实例亦说明了许多战略的选择。