40出头离开百亿级企业写书，凭啥华为小米京东请他授课

华为小米美的京东都是他的客户

刘宝红曾经在硅谷一个营收几十亿美金的企业担任供应链业务经理和运营计划经理。在工作的十来年间，也经常在供应链专栏发表文章，后辞职专门写作。

2011一年，他的读者，中国移动的采购总经理突然问他，“要不你来中国教教我们供应链管理吧。”中国移动就成了他的第一个客户。

当时刘宝红并没有任何授课经验，心里还是打怵的，但是讲完一节课，发现效果还不错。之后，他在微信上注册了供应链管理专栏的公众号，面向中国读者发布供应链管理文章，并定期开堂授课。但他始终认为，他首先是一个作者，其次才是讲师，他也把自己称为实践者，长期的一线实践经验积累了丰富的素材，让他的作品和课程兼具理论高度和实践广度，深受学生欢迎。

当然，他不止公开教学，也会给企业做内训，为众多的企业做供应链管理培训，大到华为这样的千亿美元级企业，小到一亿营收的企业都有。6大彩电制造商5个都是他的客户，本土四大手机华米VO都请他去做培训，就连电商巨头京东也在其列。

中国企业供应链普遍存在这些问题

在写作和授课的这些年，他接触了大量的中国企业。在交流的过程中，他发现，中国的企业大多有一些共性：公司高层对供应链的关注度不够。研发开发出个好产品，营销卖个好价钱，供应链以合适的速度、成本生产出来：在企业的三架马车中，绝大多数企业都很重视营销，部分企业像华为这样的科技公司很注重研发。但对于企业的另一个战略职能，供应链管理，却鲜少重视，供应链管理部门的平均工资普遍不如市场和研发高。

“我花了大量的时间去说服这些企业老总重视供应链管理。”

其中一个老总听完感叹，回去就给供应链管理部门的员工加工资。

第二次该企业的员工来培训时，刘宝红一问，果真加工资了。

除了在意识层面不够重视，在整体的组织流程系统方面也存在普遍的挑战。

最明显的表现就是：两端杂，中间乱。

一、前端产品的复杂度高，产品线拉的无限长。拿手机举例，经常被作为供应链课堂案例的苹果，产品非常简单，每年只更新一款手机、一款电脑、一款iPad，因此它需要的原材料种类相对集中。反观三星，为了尽可能覆盖所有消费人群，他们会设计高中低端多类产品，各种产品对芯片、元器件、屏幕、摄像机等的要求都不一样，无疑大大增加了供应链的复杂度。尽管对于三星这样的庞然大物来说，规模化生产不是问题，但料号种类的增加必然会大大增加采购和库存管理的难度。

二、后端供应商管理混乱。想必很多人都在网上看到，小米曾经出过一次大事故，原本在15年发行的小米5迟迟没有发布，一直拖到了2016年。那段时间，米粉们对小米失望至极，一方面来源于小米的失信，另一方面源于用户发现小米以次充好，替换了某些手机的重要芯片。

后来，雷军换掉了原来的供应链负责人周光权，吃瓜群众才恍然大悟，“哦，原来是小米的供应链出了问题。”

很多企业为了降低成本，拼命在采购上下文章，原来的供应商不愿意降价，企业就导入新的供应商，利用供应商之间的竞争来降低成本，但后果可能是质量不好，供货不及时，最终损害的还是企业的利益。当时小米供应链的负责人就是把自己抬的太高，对供应商颐指气使，频繁更换供应商，最后导致整个供应链失控。

三、中间计划乱。要么库存高居不小，要么紧急需求多。有句俏皮话说，90%的电商死于库存，10个女装9个死于库存，东莞工厂生产的鞋全国人民三年都穿不完。刘宝红去服务一些电商企业，发现一个令他非常吃惊的现象：很多企业连ERP系统都没有，整个计划，从需求到采购到补货，全靠Excel。计划做不好，库存就高，但客户真正需要的却没有，过剩与短缺并存。

在刘宝红看来，没有什么指标比库存更能反映企业的经营状况了，库存高，说明周转低、运营差；库存低，说明周转时间快，产品卖的好。库存什么时候都有，但老总经常只在现金流紧张的时候才会意识到该降库存了，然后动用全部力量降库存，一旦公司的现金流充足了，企业的库存又上来了。

库存就像腰上的肥肉，拼命的饿几天，总是能掉几斤肉，一旦恢复饮食了，体重又刷刷刷反弹。

给企业家们的一些建议

刘宝红告诉记者，要解决上述问题，关键在于前端防杂，后端减重，中间治乱。

前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本。

刘宝红认为，产品的复杂度看似是由客户的需求复杂度决定，但实际上是企业不愿意正视客户的需求管理。很多企业认为客户要什么就给什么，但其实他们忽视了客户想要的并不等于他们真正需要的。乔布斯生产出苹果时，他可不是根据用户的需求来生产，而是我生产了这个东西，你们的习惯就改变了！

所以需求管理就是要利用自身对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，推动标准化，把需求端的口子收起来。

刘宝红还认为，作为企业，你不能所有的格子都填，同一个产品，你可以只做高端或者只做低端，所有的产品型号都做，只会让你疲于奔命。

后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。

刘宝红表示，供应商的管理核心在管理而非不断导入新的供应商。“苹果管供应商，他们的员工花大把时间在供应商中间来回穿梭，督促、帮助供应商解决问题。”谈判降价不是管理，帮助供应商解决问题才叫管理。

此外，还要学会让别人为你承担风险，走轻资产之路，不必所有的事情都事必躬亲，而是专注于自己核心的业务。在做加法的同时，更要善于做减法。就像雷布斯，他就喜欢将小米之家的其他产品交给生态链企业来做。

中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应。

库存其实分为三类：周转库存，安全库存，多余库存。种类不同，应对的方式也有各有差异。

在降低周转库存方面，需要缩短制造、运输、安装时间，加速信息的流通速度。比如，实现精益化生产，JIT生产，严格把控在途运输，对在途货物实行远程把控，优化系统和流程，缩短信息周期等。

在降低安全库存方面，要控制不确定因素。安全库存存在的根源是不确定因素，主要来自于信息不对称和执行不力。供应链伙伴不愿意共享信息或者没有IT系统共享信息都会造成信息不对称，这种情况下，可以通过商务手段如合约和绩效解决双方关系问题，也可以通过IT系统解决信息流通不畅的问题。面对执行不力，解决方案是缩短周转周期，进而提高执行效率。

在降低安全库存方面，主要就是改善计划。供应链计划始于需求计划，需求计划是供应链的第一推动力。而需求计划从数据出发，由判断结束。历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则数定性因素，两者共同决定需求计划的好坏。

不过如今大数据的发展应用，大企业在预测消费者的需求上越来越得心应手，而小企业，恐怕就要借助一些数据服务平台了。

掌链全媒体记者 崔芸