专访品钛 CEO 魏伟：金融是个太平洋的生意，你急什么呢？
2016年9月，原PINTEC集团宣布分拆为两个独立的集团，积木和品钛。其中，积木集团定位于普惠金融服务商，品钛集团定位于智能金融服务商。
品钛CEO魏伟说，那次分拆重组，其实就因为预测到了今天的监管形势。\"这两年我们刻意地不进一些领域，刻意做那些调整。现在很多公司都说他不做金融做技术，但我们在分拆的时候就做了这样的预判。\"
分拆一年多，品钛在国内已经服务了三四十家传统金融机构，服务的市场规模达到了百亿元。而且，他们还把业务做到了海外。2018年4月，品钛与新加坡大华银行（UOB）宣布成立合资公司华钛科技（AVATEC），为东南亚本土的B端用户提供智能信贷评估解决方案。
魏伟自认为公司是处在一个健康的节奏里。小公司高增速，并不是一个特别值得夸耀的一件事情，关键还得看增速来源是不是更健康。而作为一个公司的管理者，最重要的工作就是平衡发展速度和风险。
虽然ToB的骨头要难啃很多，但品钛坚决不碰ToC的业务，也不去碰大型银行。魏伟对公司定位明确，就是要赋能中小型的金融机构，和市场上长尾的场景和流量，有多大的能量就做多大的事情。他最近看《隆美尔传》，读到隆美尔在北非因为根本不可能完成的目标而遭遇失败时，特别的惋惜。
从战争看向商业，魏伟说：\"我应该选择一个什么样的目标？我应该选择一个什么样的赛道？我不应该去看一下竞争的环境，还有我自己的资源吗？我也想发一个车去火星，但我觉得那不是我们应该选的一个方向。\"
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以下为对话：
出海：这不是一个做着玩的东西
《商业与生活》：什么时候有了走向海外的想法？
魏伟：其实从2016年分拆那天就有。拆完后品钛就是一家技术公司，卖解决方案给金融和商业机构，这是我们的商业模式。从产品的角度看，我们做的事情放在世界范围都没问题，但具体到应用可能会考虑到当地的业务环境、监管环境，要做一些调配。基本上七三开，就是70%是不用改的，30%是需要针对当地的特点进行调整。
《商业与生活》：为什么是合资公司的形式？
魏伟：我们一开始就想得很清楚，国外业务自己去单打独斗，坑还是太多了，必须找当地的机构合作。想清楚这个问题，剩下的就是和谁合作的问题。
金融是个牌照行业，到一个新国家申请牌照，自己去摸索，我们觉得这还是会比较难，而且我们压根儿也没想在那方面去重度投入。其实，我们选的业务方向和商业模式，都是特别朴素的决定。
《商业与生活》：有受其他公司出海的影响吗？
魏伟：他们影响不了我们。你就看中国改革开放前二十年，1980年到2000年，很多领域的市场在往上走，所以有很多国外的技术公司，像IBM，HP来卖他们的产品、解决方案。
就是这个思路，为什么能做海外扩展？是因为产品在当地有竞争力。行业的技术竞争力相对比较明显，出海的步骤就快，走得就猛，比如高铁，手机。我觉得，Fintech在中国也是一个很发达的领域，走出去也很正常。
《商业与生活》：为什么选择大华？
魏伟：选项也没那么多。首先，它一定是能够覆盖全东南亚，而不只是某一个国家。第二，它必须有资金、监管、当地的本土化的运营的全方位能力，基本上只有银行才有这些能力，而覆盖东南亚区域的银行就那几个。
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其实是大华先来找我们的，这种业务的转型，如果是我们去说服一家百年银行做调整，半年时间根本不可能搞定。但他们先想好了，甚至都提前立了项要找中国的Fintech的机构做这样的一个方向。
特别巧，他们第一次来我们这儿，在阿凡达会议室碰的面，走的时候，他们说咱们特别有缘分，因为他们内部的项目代号就叫阿凡达。最后公司名也叫AVATEC。
《商业与生活》：你对华钛有期望值吗？
魏伟：这是我们智能信贷出海的第一个项目，必须成功。而且双方非常互补，都非常热切地希望它成功，这不是一个做着玩的东西。
《商业与生活》：成功的定义是什么？
魏伟：在当地的市场做出特色出来。比如说在东南亚那八个国家里头，只要一提Fintech，一提消费金融，一定会提到这家公司，而且是提到前两个公司就会提到它。
《商业与生活》：有规模上的期待吗？
魏伟：成功的基础是什么？当你的能力是完备的，你做事的意愿跟投入的资源是充足的，市场起来的时候，没有做不成的。但有太多的维度会制约整个市场的发展，市场的盘子我改变不了。我们只是说，在这个盘子的范围里头，我们要切最大的一块，这是目标。因此，我们对规模增速没有要求，但对于它在当地的引领这件事情我是有期待的。
竞争：金融这件事不会赢家通吃
《商业与生活》：国内类似品钛的Fintech服务公司多吗。
魏伟：我们刚开始做的时候其实不多，当时监管形势还没那么明朗。2016年做分拆，品钛的定位就是做解决方案输出。京东直到2017年底才开始说自己也是Fintech服务。
做这种技术服务是需要准备期的，要产品化、模块化，输入输出都要标准化，还要在某些地方有落地，才能称之为解决方案。还要有决心在战略的基础上向前推，不然做这件事情本身是没有商业回报的。
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《商业与生活》：想过可能和BAT的直接竞争吗？
魏伟：刚开始做的时候大家还有一些讨论，这个行业会不会赢家通吃？因为确实是被BAT搞怕了。互联网相关的创业，没有一个不赢家通吃，而且没有一个最后不是被BAT给纳入版图的，市场已经相当垄断且排他了。但我们相信，金融这件事不会赢家通吃。
原因有很多。第一，BAT占优势的生态系统、环境，放在整个大的商业体系里，其实也没多大。第二，金融天然是个风险的生意，是重资本的生意，这就决定了任何一家机构很难吃下整个个市场。第三，每个金融机构都有资产配比的强需求，出于分散风险的考虑，最后就不可能出现赢家通吃的情况。你想想，如果全中国的消费金融都被某一家公司，或某一两家公司控制，还是挺恐怖的。
《商业与生活》：真不担心竞争吗？毕竟市面上提供技术服务的公司越来越多，传统金融机构为什么要选择你呢？
魏伟：做赋能机构，一定是解决它今天的短板，而不是尝试去提升它的长板。我们的方向是非常清晰的，就是人家哪儿弱，哪儿它才需要我，这是我们发力的一个重点。为什么我们不做数据中心，不做每秒吞吐多少次的存储，数据的备份和恢复？就是因为我们知道这是人家的长处，不是我们的。
我们是认可了这样的一个机制，我们不说颠覆，我们说改良。改良的逻辑是你这儿挺好的，那你坚持，你那儿还不够好，那我来帮你弥补。
《商业与生活》：与传统金融机构比，与BAT等相比，你们的长处是什么？
魏伟：跟技术服务公司相比，我们的优势就是产品的模块化、标准化，产品更灵活，可以适应多种需求，可以快速地迭代，可以在一处投入在很多地方受益。当大家都只服务于一家金融机构的时候，我可能没啥优势了，但服务几十上百家机构的时候，我这种方法就是有优势。
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对传统金融机构来说，我们的优势就是对C端的理解，他们的弱项不就在这儿吗。我的产品本身是一个活的业务系统，帮他解决从市场流量入口的一系列的很互联网化的那些东西，我一定要帮他解决这个问题我才有价值。比如说怎么做流量运营，怎么做用户运营。在业务分拆前就是我们的看家本事。
有的人大，做万亿市场，有的人小，做百亿市场，每个人都有自己吃饭的领域，不要犯错误。做万亿市场的人犯了错误，会把市场让出来，交给别人再分配，这样的事情会持续不断不停地出现。
《商业与生活》：但如果银行自己干呢？
魏伟：我们跟很多银行高管也讨论，有一半人特别理解，说这活他们干不了，要合作。但也有一半人不服气，说把你这人都挖过来是不是自己就能干了。
这件事情他们做不到有两个原因。第一，高手不会去，纯粹从待遇和股票期权这些长期收益回报上，银行还真不是我们的对手，所以他请不到高手，请个把凤毛麟角有可能，但是不成体系。第二，它整个的决策机制决定了养一个这样的团队是很无厘头的一个事情。银行说要互联网化，但它整体的公司架构、管理架构、流程，改不了。我听过一个段子，行长说要互联网化，第一步改装修，第二步请BAT的牛人，但行里还有一个规定，人力资源部只要985的前十的学校毕业生，但了解BAT就知道他们里面根本不是这样的人，所以猎头给他找了一大堆BAT的人，人力资源部连面试都不面试，说这不是985前十名。
《商业与生活》：现在，国内合作的金融机构，有多少家？
魏伟：大概累积几十家，各种各样的都有了，银行、消金、信托、小贷、基金公司、证券公司、保险公司。
《商业与生活》：最早和金融机构谈合作的时候顺利吗？
魏伟：就像我刚才说的大华银行，你要说服一个人往一个方向去，那这个时间成本还是蛮多的。但如果是他想好了，我们俩一拍即合，这个其实不费什么口舌。而且我们双向也不排他，他也可以连了我们再连别人，我找了这家银行也可以再找那家银行。
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《商业与生活》：过去这一年，市场上林林总总的事情，让你震撼最大的是什么？
魏伟：还是现金贷的监管出来，对这个领域的巨大杀伤力。虽然我有预感，但是这么短时间，这么明确的爆发，我还是挺吃惊的。
《商业与生活》：你有比较喜欢的创业者，或者企业家吗？
魏伟：没有。我们今天做的这些事情，要在书里找标尺，它应该更多的是将军，比如曼施泰因，隆美尔，织田信长、丰臣秀吉这帮人。
《商业与生活》：那你最近有对哪个人产生些共鸣吗？
魏伟：前几天在飞机上看《隆美尔传》，看的特别替他惋惜。他真是个战术大师，水平相当之高，治军非常得好，都被打成那样了，大家仍全心全意的支持他，信任他。能做到那个程度，我觉得太牛了。但他依旧是个失败的英雄，原因是他整个制定了一个压根儿不可能完成的战略目标。
北非是不产油的，他又是装甲兵，就得从欧洲运油，但是整个地中海空军被英国人统治着，油船都给炸沉了，他没油，就想攒油，好发动一次进攻。攒的特别慢，情报又告诉他，美国人支援英国人的船绕好望角大概要走三个月，会给英国人带来大量的坦克和油。他几乎就知道这个市场逆转是在哪一天，所以就拼命地想办法搞油，要抢在船到之前发动这次进攻。到最后他也没攒多少，但他知道船要到了，很悲壮地说，\"那就这样吧，我就能打三天，带着三天的油去打英国人去。\" 我看到那儿，就觉得特别凄凉。这么一个战术大师，就是因为这样一件事情，你的优势没有那么的明显，最后被人打回来了，坦克都扔在沙漠里，都是跑回来的。
所以，我应该选择一个什么样的目标？我应该选择一个什么样的赛道？我不应该去看一下竞争的环境，还有我自己的资源吗？我也想发一个车去火星，但我觉得那不是我们应该选的一个方向。
今天在做的这件事情，我会很谨慎地选一个思路，然后会统计自己的资源，去了解别人的资源，评估一下我可能能打赢一场什么仗。我其实特别怕我的团队想玩一个华而不实的事情。所以，我们不要做一个活泼的、特感性的公司，不要做一个特别轻飘飘整天喝酒取乐的文化，就是从最根上去改变。
《商业与生活》：有遗憾的地方吗？
魏伟：产品的优化的速度还远远达不到我的要求，还差很多。我按捺不住今天就想上线的功能起码有五十个，但是还没做到。做了这么多年了，没有哪天这件事我是满意的。@今日话题@徒步三萬里去哪里
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