企业成长中的4大毒瘤，埋葬了多少亿万富豪

创业公司想要保持健康发展，除了不断地“扫雷”“打怪”，和竞争对手较量，还要自我排毒、清洁，才能内外统一。

从来没有一帆风顺的企业，只有通过不断地“扫雷”“打怪”得以健康成长的企业。因为危害隐患时刻存在，所以企业有必要拔除毒瘤，继续“野蛮生长”。

现实中，有四种现象是企业，健康成长的拦路虎：“创业者情结”“大业务员现象”“诸侯主义”与“管理早熟”。只有排除这些“雷区”，杀死“毒瘤”，企业才能活得长久。

作 者：夏惊鸣

图 片：视觉中国

来 源：华夏基石e洞察

四种毒瘤

• 企业
• 创业者
• 业务
• 毒瘤
• 规则

1.“创业者情结”

企业原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑。

另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错，敢于变革的精神，创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，我们必然经常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前进的步伐。而组织能力建设过程就是一个不断磨合，逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然拖延公司组织能力的提升。

创业者的成功不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。

创业者往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，在一个组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判，意图在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，也是寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前。

“唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判导致的往往是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足，创业者看见的，一抓到底，控制过度，看不见的，各行其是，却又控制不足；

唯一的责任承担者往往导致的都不承担责任，创业者习惯性地看到什么都可以管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。

再还有：

如创业者认为企业是他的，看到什么都可以管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。

• 企业
• 创业者
• 业务
• 毒瘤
• 规则

创业者或创业者利益的代表者（亲属）认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大，喜好指使指责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担，不能有效的发挥团队的作用。

创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。

创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人作决定，虏去了他人的责任，影响其他人员承担责任。

这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领军团队的培育。

2.“大业务员”现象

企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌；或者尽管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；

或者下属很多事情常常处理不好，而管理者也不知道如何是好，只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等等，整个团队成员没有成就感，士气低迷；

也有的是管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理，比如当下属员工对工作任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作上马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行评批指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”，还没有真正向“管理者”转型。

3.“诸侯主义”

在企业做管理建设的，往往会碰到一个棘手的问题，恰恰是那些掌握着企业的资源，领导者公司主要业务的“大员”们。他们经常对管理建设不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等等。

• 企业
• 创业者
• 业务
• 毒瘤
• 规则

之所以出现这种情况，有三方面的原因。

一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和决心；

如果管理建设过程，只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解和基于实际的灵活实施；如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。

另一方面，也是由于管理建设的特性。因为管理建设的过程确实是有一个混乱的过程，所以，有人就说了，没有管理的时候很好，反倒是一管理更乱了，效率更低了。

另外，管理建设本身是建规则，规则有时候是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是建立秩序，应对未来长期的内部稳定与协调，而不是解决当下的业务问题，所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字，花架子，而且不是紧要的事情。

最后，是因为需要改变“大员”们过去做事的习惯，因此就带来了他们习惯性抗拒。因为这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不快意。

现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落，然后举着“我只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。

有的甚至以掌握着重要业务为拿捏，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。

4.“管理早熟”

最后一种是“管理早熟”现象。

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• 创业者
• 业务
• 毒瘤
• 规则

管理早熟必然导致管理过度，过度的管理理性一定会抑制经营野性。在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，我们往往会发现，这个企业的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的小绵羊，很难找到几只有开拓性、野性的狼。

大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题，如何激发大家的能动性，团结起来去争夺市场，也很少有人理解这些活动对激活经营的价值，只能用“忙碌”在内部相互意淫——我们很忙。但对激活经营几无价值。

问题的产生，往往是出在最上层的理念。在我的咨询实践中，我经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。

对这种情况，我经常说下面六句话：

没有一个神秘的先进的管理体系，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了；

如果一个六岁的小孩，穿着人生最辉煌的年龄35岁的衣服，自己会辉煌吗？不会，只会一跑起来就摔跤；

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接；

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我饿了要吃饭的常识，管理会害了我们；

外部管理咨询机构有价值，但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的前进中，形成了自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时企业在真正的成长；

学习一个成功的企业不是学习他的现在，而是学习他的过去。

但为什么很多企业没有认识到，还经常发生“管理早熟”的情况呢？可能的一个原因就是我们的管理教育太发达，企业领导人上EMBA上的太多了。一听到企业发展靠管理，百年企业靠制度，还有一些绚丽的管理概念和模型，舍本求木，以为有了这些，企业自然就会更好，却忘记了创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久的激发员工去赚钱。

• 企业
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• 业务
• 毒瘤
• 规则

确实，如果在企业需要经营突破的初期，制定各种制度，必然会束缚企业的经营野性，企业初期必须刺激经营突破，必须以“活下去”为核心诉求，那么诸侯是一种必然吗？

我们回归到原点来思考，要刺激经营野性在权限和待遇上进行特殊，但是不是我们在组织价值观和基本纪律上也必须特殊和纵容呢？

其实这个问题是可以解决的。中国有句古话“先说断，后不乱”。权限可以特殊，待遇可以刺激，但在组织追求、价值观和基本规则上是可以在初期就要进行沟通，达成共识，形成同路人，这样会极大的避免“诸侯”现象，即使出现了诸侯，整个组织会有判断对错的鲜明准则。

一开始不对基本价值观达成共识，在山头形成时再进行统一，就会“尾大不掉”，难度要大的多，甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。

如果有的人就是一个“大侠”，不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚，但企业又急需这个人才怎么办？很简单，那就是一个“雇佣的杀手”，进行合作，负责专项的任务。

一般来讲，绝大多数人需要一个“组织”，绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则，只是管理者没有“先说断”，或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则，将坚持原则僵化为刻板，反倒导致加大了制度与规则的执行难度。

因此，在企业初期，为了刺激突破和发展，权和利可以特殊，但应该明确组织基本纪律，如果能够明确理想那就是更好，并对违反基本纪律行为进行及时批评和纠正，久而久之，就形成了同路人队伍。这不会障碍业务的突破和发展，相反也会是一种促进。

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• 规则