海底捞拆分海外业务，下一步棋怎么走？
目光投向“海外业务”
若是此次计划拆分的海外业务“Super Hi”能够单独上市，将会是继颐海国际、海底捞后，张勇收获的第三个IPO。
不过，目前来看Super Hi尚未向港交所提出Super Hi股份的上市申请，分拆也尚未实现。海底捞分拆海外业务独立上市刚刚进入动议阶段，未取得实质进展。
海底捞董事会认为，建议分拆符合公司及股东的整体利益，能够让Super Hi及集团其余业务在其各自地域范围内获得更好发展，并在一个独立的上市平台上产生未来的增值收益。
从国内来看，海底捞似乎元气尚未恢复。2021年年报显示，海底捞从2020年净利润3.09亿元跌至2021年净亏损41.63亿元。而作为原本的“翻台率”范本，海底捞也在此指标上不断翻车，从刚上市的5.0次/天，到2020年的3.5次/天，再降至2021年的3.0次/天。
在疫情背景之下，海底捞逆势扩张的效果不断与张勇的预期背离。于是，在去年11月，海底捞启动“啄木鸟计划”，尝试去除“糟粕”，关闭那些业绩差、难改善的门店，以减轻运营压力。根据财报，截至2021年底，海底捞因关店产生的一次性损失、减值损失和减值计提等超过36.5亿元。
盲目扩张的背后还显现出自身管理模式的不适应问题。“师徒制”的管理模式，在市场容量进一步饱和之时，容易造成抢点位、占山头，自己人抱团的现象。为此，海底捞在年报中称，未来将持续优化管理体制，通过重新启用大区、小区管理模式，更合理地划分管辖范围，优化选店流程。
不仅如此，海底捞在国内疫情期间本为自救的“涨价”行为，却得到了更多消费者差评。用户纷纷抱怨品牌产品品质很一般，其价值根本不匹配价格。海底捞在国内的“品牌光环”也逐渐减弱。
当然，海底捞不是没有尝试孵化子品牌来对冲海底捞自身的负面影响。海底捞陆续推出秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面、孟小将、骆大嫂、饭饭林、制茶乐园、乔乔的粉、苗师兄鲜炒鸡等多个子品牌，但这些子品牌并未给海底捞带来多少收入。财报显示，海底捞2021年营收中，餐厅收入的占比仍然高达96%。
国内的体量迅速扩大，品牌管理模式的不匹配，品牌效应减弱，多元化策略成效一般，加之火锅餐饮市场竞争日益激烈……海底捞或许只能重新聚焦海外市场，不断提升对海外业务的重视程度，寻找更多可能性。
Super Hi 能否担当重任?
海外业务一直是海底捞国际化的重要策略。从范围上看，目前海底捞在新加坡、越南、马来西亚、印度尼西亚、韩国、日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等十多个国家均设有店面。
不过，与中国内地“逆势扩张”的冲劲相比，海底捞的海外业务发展似乎并没有这种“迅猛之势”。
截至2021年12月31日，海底捞在全球开设1443家直营餐厅，其中1329家门店位于中国内地，仅有114家门店位于中国香港、中国澳门、中国台湾及其他海外市场。
在2021年一整年里，海底捞的海外门店数量仅增长了21家。而从营收上看，2021年海底捞在中国内地以外的门店营收为27.22亿元，在餐厅经营所得总收入里占比6.9%;相较于2020年22.26亿元的收入和8.1%的占比，有所下滑。
虽然海外业务占比小，但相比中国内地的门店，海底捞的海外门店有着更高的人均消费。
2020-2021年，海底捞境内一线城市的顾客人均消费从116.2元降至111.8元，二线城市从105.7元降至101.7元，三线城市从100.2元降至95.7元。相比之下，海外餐厅的人均消费从192.6元增至197.9元，相当于品牌平均值的1.9倍，是境内一线城市的1.8倍，消费能力较佳。
“客单价高”是海外市场的一大优势，这意味着，Super Hi在未来或具有更高的业绩天花板。
根据公告显示，Super Hi计划采用“实物分派+介绍上市”的方式。“实物分派”意味着Super Hi将股份直接分给海底捞现有股东，而非由海底捞直接控股;“介绍上市”意味着不发新股、不融资，上市只是为了增加流动性，缩短上市流程，最快速实现IPO。
如今，海底捞将海外业务这块相对优质的资产分拆单独上市，类似于向股东进行了一次“特别派息”;后期如果股价上涨，对股东则更是一种补偿。
打造当地餐饮文化
然而，由于不同国家的市场环境和餐饮文化迥异，海底捞的海外业务并非想象中那么简单。目前来看，海底捞这些年在海外的店面主要分布在东南亚、东亚和北美，而这里也是华人较为密集的地区。
但问题是，海底捞主打的“四川火锅”以及在国内引以为傲的“贴身式服务”，在不少海外市场遭遇了水土不服，这或许会影响Super Hi未来的股价表现。
例如，早在2013年海底捞进入美国市场时，就有相关媒体在报道中指出，走进海底捞洛杉矶店吃饭的顾客中，美国人只占10%。为此，海底捞不得不进行调整，把大火锅改成小火锅，以满足外国人分餐的习惯，同时还取消了脑花、鸭肠等美国人不习惯的内脏食材。
再例如，笔者在香港的海底捞曾观察到，当地人往往更注重隐私性和社交距离，客户对于如此“亲密”的服务感觉有些“冒犯”，而本地员工也不太适应这种过于热情的方式去服务客户。
海底捞的海外之路，似乎同样道阻且长。