怎么分析公司经营管理能力

所谓素质,是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里,管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能,而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此,管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下,企业面临的内外环境日益复杂,对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上,是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团,直接决定着企业的经营成败。显然,才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以,现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之,良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力,它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准,也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言,企业的管理人员应该具备如下素质：

(1)从事管理工作的愿望

企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作,胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望,并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人,才可能成为一个有效的管理者;反之,倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望,个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法,亦缺乏做好管理工作的动力,不可能致力于提高他人的工作效率,难以成为一个优秀的管理者。

(2)专业技术能力

管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力,包括掌握必要的专业知识,能够从事专业问题的分析研究,能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作,不论是综合性管理亦或职能管理,

都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系,能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势,善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作,就必须具备上述专业能力。因此,管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外,就管理对象的业务活动而言,管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作,但必须精通有关业务技术特点,否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断,也不可能从技术上给下级职工以正确指导,这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。

(3)良好的道德品质修养

管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机,不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小,而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养,包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养,才能赢得被管理者的尊敬和信赖,建立起威信和威望,使之自觉接受管理者的影响,提高管理工作的效果;反之,管理人员如果不具有良好的道德品质修养,甚至低于一般规范,则非但无法正常行使职权,反而会抵消管理工作中其他推动力的作用,影响下级工作的积极性。

(4)人际关系协调能力

这是从事管理工作必须具备的基本能力。在企业组织中,管理人员通常担负着带领和推动某一部门、环节的若干个人或群体共同从事生产经营活动的职责,因此,需要管理人员具有较强的组织能力,能够按照分工协作的要求合理分配人员,布置工作任务,调节工作进程,将计划目标转化为每个员工的实际行动,促进生产经营过程连续有序地稳定进行。不仅如此,为了充分发挥协作劳动的集体力量,适应企业内外联系日益复杂的要求,管理人员应成为有效的协调者,善于协调工作群体内部各个成员之间以及部门内各工作群体之间的关系,鼓励职工与群体发挥合作精神,创造和谐融洽的组织气氛;同时要善于处理与企业有直接或间接关系的各种社会集团及个人的关系,妥善化解矛盾,避免冲突和纠纷,最大限度地争取社会各界公众的理解、信任、合作与支持,为企业的发展创造良好的外部环境。

(5)综合能力

现代市场经济条件下,企业作为不断与外部环境进行信息、物质与人才转换的开放系统,生产经营过程具有明显的动态性质,即需要随时根据市场环境的变化作出反应和调整。与这一状况相适应,管理工作经常面对大量的新情况、新问题。在一定意义上,管理过程就是不断发现问题、解决问题的过程。为此,管理人员必须具备较强的解决问题的能力,要能够敏锐地发现问题之所在,迅速提出解决问题的各种措施和途径,善于讲求方式方法和处理技巧,使得问题得到及时、妥善的解决。在解决问题的过程中,决策能力具有至关重要的作用。现代管理中管理人员特别是高层管理人员面临的非程序性、非规范化问题越来越多,在没有先例可循的情况下,管理人员必须具有较高的决策能力,要善于在全面收集、整理信息的基础上,准确判断,大胆拍板,从各种备选方案中果断地选择最优方案,并将决策方案付诸实施。不同层次的管理人员所需要的能力构成也有所不同。一般说来,专业技术能力对基层管理人员显得比较重要,中层管理人员次之,高层管理人员则不需要太强的专业技术能力。基层管理者日常管理工作中面对的大量问题是技术问题,必须有熟练的专业技术能力和深厚的专业基础知识才能胜任。综合能力对高层管理人员最重要,因为高层管理者承担企业重大战略决策、协调内外环境平衡的职能,专业问题可以委托职能部门的参谋人员去解决,但是最终的决策必须由自己承担。人际关系协调能力对每个管理层次都很重要,但不同管理层次人际关系协调能力的类型有所不同。基层管理者需要协调基层操作人员工作协作、配合方面的能力;中层管理人员既要协调上级和下级单位之间的关系,也要承担大量的横向协调职能;高层管理人员主要承担企业外部关系的协调职能,为企业营造一个良好的环境。

2公司管理风格及经营理念分析

管理风格是企业在管理过程中所一贯坚持的原则、目标及方式等方面的总称。经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想,是公司员工坚守的基本信条,也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据。一个企业不必追求“宏伟的”理念,而应建立一个切合自身实际的,并能贯彻渗透下去的理念体系。经营理念往往是管理风格形成的前提。一般而言,公司的管理风格和经营理念有稳健型和创新型两种。稳健型公司的特点是在管理风格和经营理念上以稳健原则为核心,一般不会轻易改变业已形成的管理和经营模式。因为成熟模式是企业内部经过各方面反复探索、学习、调整和适应才形成的,意味着企业的发展达到了较理想的状态。奉行稳健型原则的公司的发展一般较为平稳,大起大落的情况较少,但是由于不太愿意从事风险较高的经营活动,公司较难获得超额利润,跳跃式增长的可能性较小,而且有时由于过于稳健,会丧失大发展的良机。稳健并不排斥创新,由于企业面临的生存发展环境在不断变化之中,企业也需要在坚持稳健的原则下不断调整自己的管理方式和经营策略以适应外部环境的变化。如果排斥创新的话,稳健型的公司也可能会遭到失败。

创新型公司的特点是管理风格和经营理念上以创新为核心,公司在经营活动中的开拓能力较强。创新型的管理风格是此类公司获得持续竞争力的关键。管理创新是指管理人员借助于系统的观点,利用新思维、新技术、新方法,创造一种新的更有效的资源整合方式,以促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益,具有动态反馈机制的全过程管理目的。管理创新应贯穿于企业管理系统的各环节,包括经营理念、战略决策、组织结构、业务流程、管理技术和人力资源开发等各方面,这些也是管理创新的主要内容。创新型企业依靠自己的开拓创造,有可能在行业中率先崛起,获得超常规的发展;但创新并不意味着企业的发展一定能够获得成功,有时实行的一些冒进式的发展战略也有可能迅速导致企业的失败。分析公司的管理风格可以跳过现有的财务指标来预测公司是否具有可持续发展的能力,而分析公司的经营理念则可据以判断公司管理层制定何种公司发展战略。

3公司业务人员素质和创新能力分析

公司业务人员的素质也会对公司的发展起到很重要的作用。作为公司的员工,公司业务人员应该具有如下的素质：熟悉自己从事的业务,必要的专业技术能力,对企业的忠诚度,对本职工作的责任感,具有团队合作精神,等等。具有以上这些基本素质的公司业务人员,才有可能做好自己的本职工作,才有可能贯彻落实公司的各项管理措施以及完成公司的各项经营业务,才有可能把自身的发展和企业的发展紧密地联系在一起。当今国际经济竞争的核心,是知识创新、技术创新和高技术产业化,不少高科技公司依靠提高产品和技术服务的市场竞争力,加快新产品开发,公司业绩实现持续增长。管理创新是企业创新的一个方面,其他还有产品创新、技术创新、市场创新。管理创新则是产品、技术和市场创新的基础。在进取型的公司管理风格下,还需要具有创新能力的公司业务人员,如技术创新、新产品的开发必须要由技术开发人员来完成,而市场创新的信息获得和创新方式则不可缺少市场营销人员的努力。因此,公司业务人员的素质,包括进取意识和业务技能也是公司发展不可或缺的要素。对员工的素质进行分析可以判断该公司发展的持久力和创新能力。

巴菲特在致股东的信中，谈到收购公司的六项项标准。

1、大公司(至少有50,000,000美元的税后利润。)

2、证明有持续的盈利能力。

(️现金奶牛产品)

3、在少量举债或不举债，公司的净资产收益状况良好。

4、管理得当。

5、业务简单。

6、明确的售价。

其中，管理得当，即为评判公司经营能力是否优胜，可以从公司法人治理结构和公司管理层和从业人员素质，这两个维度去研判。

那么，什么是健全公司法人治理结构呢?

狭义上说，公司法人治理结构，是指有关公司董事会的功能结构和股东的权利等方面的制度安排管医生说，广义上说，公司治理结构是指有关企业控制权和剩余索取权分配的一整套法律文化制度安排，包括人力资源管理，收益分配激励机制，财务系统内部制度和管理等。

举个例子，我们经常听到一句话“人无股权不富”，纵观财富版前100名大部分都是靠股权运作，积累起原始资本。2018年上市的小米公司就是一个典型的案例。从小米发展是看小米手机是一个典型靠“股权治理结构”成长起来得的企业。

首先，小米打造了一个全新的商业模式，通过股权转让方式吸引的合伙人和投资商的进入逐渐创始团队，并拿到千万美元的创业资金。

在发展过程中，小米采用股份合伙制架构。合伙人之间通过股权建立利益共同体，既享有分享利润的权利，又需要承担责任。组织架构分为三级：合伙人、新主管和员工。合伙人由于共同的利益结合在一起，因此对于下属员工的选择一定是要找到一流的人才，由此塑造小米卓越人才，队伍，并成为公司发展强大驱动力同时个合伙人成为企业股东后，拥有分享利润权利，促使他们采取各种方式降低成本，加强管理能力进行技术创新，积极拓展市场，从各个渠道，提高企业竞争能力，提高经营业绩。

当小米持续快速发展时，投资机构“锦上添花”主动掏钱，佔有更多股份，企业高速成长时候可以获利退出。

步入成熟阶段，小米有足够稳定，现金流，可以通过股权投资寻求更大市场机会，以更优惠的供应链，追求更多利润。比如投资美的，达成小米设备和美的设备的互通互联，投资爱奇艺，在内容生态链寻找盈利切入店。

以股权为杆杠，小米进用五年时间做成价值500亿美元的公司，但是如果小米按传统的模式去运作过程会是这样;首先要有一笔启动资金用于生产手机的产品研发，然后准备一大笔费用购买设备，招聘人员开工生产。在产品生产后，招渠道砸广告努力卖给消费者，资金不够用去银行贷款，这样的运作模式，很可能小米手机还未到消费者手中就已经提前“夭折”了。

由此看出，“股权治理思维”背后的杠杆力量是巨大的，小米靠的就是这种轻资产、精定位、高增长和高杆杆的今天股权模式迅速做大的。

那么，什么样的经理层具有优秀的管理素质呢?

诸葛亮可谓我国三国时期家喻户晓的政治家，他就是一名杰出管理者。“鞠躬尽瘁 死而后已”，说的是她“管理者发自内心的意愿”，这是基础，“六出祁山，七擒孟获”说的是“专业技术能力过硬”，一心为公，事必躬亲说的是“良好的道德素质”，无论是六出祁山，还是治蜀，这需要资源和团队配合，这体现的是“人际关系协调能力”。

实际上，这四个方面正是区分优秀管理者和平庸之辈的关键所在。

优秀的管理者，有发自内心的事业愿景，愿意为事业作出个人的牺牲。

优秀的管理者，具有优秀的管理素质和专业能力，打铁自身也得硬。

优秀的管理者，一心为公，讲原则，不会️太多的私心杂念。

优秀的管理者，有强的人际关系协调力，在创造价值的同时，能够平衡利益关系，体现出管理的艺术。

在《彼得·林奇教你理财》中列出上市公司成功的秘诀中，Top25公司的企业英雄杰出贡献榜。

这也说明杰出公司背后必有优秀的创始人和管理团队。

这些公司如可口可乐、麦当劳、美国运通和强生等都是知名企业，他们的优秀企业家都在提高增长、革新文化战略和提高产品质量占领市场等领域作出较大的贡献。具体情况有些不同，有的企业家善于反败为胜制造拐点如当年的Ibm，克莱斯勒等，还有一类则是善于打造基业长青的企业家，典型的如可口可乐。

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