疫情三年后民营医院该怎么做
民营医院的现实生存环境
中国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，由国家、集体、个人共同投资、共同受益，其主体性质是公益性，不以盈利为目的。社会办医选择营利性还是非营利性，由办医目的和市场定位确定。
政府希望民营医院带来先进的管理理念，但民营医院的管理者绝大多数来自公立医院退休或离职管理人员，所以难以助力推动公立医院管理变革。还有，民营医院的发展对有效缓解群众看病难看病贵的问题，发挥的作用十分有限，至今民营医院提供的服务量在所有医院中占比刚刚超过15%(据《2021年我国卫生健康事业发展统计公报》，为15.72%)，而且绝大多数集中在基本医疗服务领域，与公立医院服务范畴高度重合。
可以看出，政府鼓励社会办医的目标完成并不尽如人意，事实上，民营医院至今仍是一只小虾米，无力撼动公立医院这头大象。
一方面，大型的公立医院在忙于多院区、区域医疗中心建设，县级公立医院在提标扩;另一方面，农村、社区等基层防控能力建设在加强，已基本构建起了一个强大的公共卫生体系，在政府推动的分级诊疗、医联体、医共体下，正逐渐形成医疗闭环。也就是说，公立医院从硬件到软件都在加强，呈现出一个整体扩展的态势。
留给民营医院的就是政府想做但投资不足，或公立医院无暇做、市场供给不足的“拾遗补漏型”领域。
社会资本举办的医院，无论是建立自己的稳定核心技术骨干团队的“自我发展型”，还是把技术和品质作为医院可持续发展核心动力的“能力与技术驱动型”，或者是以“忠于患者利益和感受”为核心理念的“服务驱动型”，都要围绕社会需求来做。
可操作的空间就在于，社会有需求、市场有容量但投资有风险，政府没钱投入、公立医院不愿去做的“刚性需求型”，以及群众有需要、政府要做、公立医院不愿投入的“政策鼓励型”领域。
民营医院与公立医院 竞争策略与生存之道
党建工作对于民营医院的健康至关重要，顺应党和政府倡导的发展趋势，踩准国家政策、社会需求、行业趋势的节拍，顺势而为。
后疫情时代，移动互联网和数字化快速深入医疗领域，其根本价值就是让人人皆可参与。因而，未来的医院追求自身利益之外，必须共利社会或共利所有利益相关者。不仅要医疗技术和医疗服务好，医院还要在价值观层面与新一代员工和服务对象产生共鸣。
这就要求民营医院院长除了行业认知，还要具备对政策的深度理解、对趋势的精准判断，根据大的政策环境、行业竞争态势、自身资源匹配度等，确立自己的主要竞争对手、目标患者群和服务半径，来制定医院的目标和战略。
随着公立医院服务意识的觉醒，民营医院一些容易被复制的服务产品，很难再发挥往日吸引患者的优势。无论是服务驱动型、技术驱动型还是平台发展型的民营医院，在学科建设上，皆需垂直并深耕于某一专科医疗领域。力争与大学、研究机构结盟，对标公立医院，用科研教学推动学科发展，最终强化整体辐射能力。
整体看，行业将回归到正常发展轨道，临床将回归到治病救人，诊疗方案决策权将回归到医生和患者手上，政府部门“重审批、轻监管”将回归到宽入严管全程监控。
因此，民营医院在扩张时，要约束自我行为，避免“莆田系”后果重现，也就是在舆论环境中，先树一个好的口碑。尤其是，社交媒体已经让大家进入“弱信息，强关系”时代，获取信息的方式也从曾经的被“告知”，变成了彼此之间的主动“分享”，今后消费者也必将从分散走向联合。谁主导了消费者，谁就主导了市场。所以民营医院打造品牌时，要特别关注患者心智，以此为中心重构营销。
比如，城市社区聚集着一批健康重视程度高、引领健康消费潮流的居民，他们是民营医院力争的潜在群体。走进社区，贴心服务他们健康的同时，研究、细分、确定目标人群，精确找到病人。通过一句话、一张图、一个故事、一段视频等的极简表达，借势热点焦点，在新媒体平台打造网红医生、网红护士。
可以说，未来一切商业竞争，都是抢占“大众心智”和“品牌认知”的竞争。医疗终级市场竞争的是人的心智，医院品牌的支撑是学科和技术。因而，在市场需求层面上细化深耕，将特色变为优势，将优势发挥到极致，建立起技术专业化的堡垒，形成稳定的自身造血能力，是民营医院做大的前提。
根据社会对医院的认同度、患者核心诉求，梳理出自身优势创建一个“独一无二”的卖点，建立“比别人做得更好”和“超越患者期望”的品牌承诺并兑现承诺，让医院品牌在患者心里做第一选择，并成为他看医生首选的理由，从而提升服务对象忠诚度、主动传播品牌故事和医院品牌价值。
建一个成熟团队付出难以预估
更灵活的薪酬制度，是民营医院相较公立医院的一个优势，因此需要细致稳定的规则和动态调整相结合。
支撑一家医院竞争力的，是高水平专家和疑难危急重症病人救治能力，病人的心智和就医体验取决于品牌影响力和就医过程体验，医生的稳定与成长取决于待遇和前景。
如果只在乎客户价值而不在乎员工价值，就没有人去帮你在乎客户价值。深度研究不同层次医护人员的核心诉求，清楚他们最想得到的是什么，并结合他们的核心诉求制定薪酬绩效激励体系。通过控制分配功能，让高层有使命感和事业心，中层有危机感和进取心，员工有饥饿感和责任心。
如贺州一家妇产医院成立11年，员工总体年流失率不到2%，业绩持续稳定提升，产科分娩量和妇科微创手术量连续多年稳居全市第一。
在激励与人才方面做过有益的探索和实践，这家医院的具体做法是：首先配备最强书记，给足经费。书记必须是最用心的人力总监，时刻关注核心人才的需求变化，特别关注员工情感反应，认可员工价值，信守医院对员工的承诺。
他们研究了各级人才的核心诉求。毕业1年-5年的医务人员，核心诉求是收入和带教老师，6年-10年是收入和动手机会，11年-15年是职称和平台，16年-20年是平台和学术地位，21年-25年是学术地位与科研环境，26年-30年是被尊重和社会影响力，30年以上是被尊重和小压力。
90后员工喜欢公平、公正、有归属感、有尊严、快乐的工作氛围，难以容忍不公平、不公正、靠关系和背景而不是靠技术和实力获得好处。
基于研究结果，建立起一套激励性薪酬绩效体系和员工关怀体系，职业规划、持续培训、事业平台、职称晋升、加入学术组织、提升学术地位、父母照护、情感关怀、子女就读就业、业余文体活动、食堂伙食、集体宿舍、工作环境等，都在其内。
薪酬体系分层次，高管是以业绩、团队培养、执行结果与个人薪酬绩效关联机制和基于业绩股权奖励计划;中层干部和业务骨干是以能力为基础的工资机制和以业绩为基础的考核机制和基于业绩股权红利分配计划;员工是以能力为基础的工资体系和以贡献度为基础的考核机制和全员持股计划。
无论是综合医院还是专科医院，学科发展的最终归宿就是细分，综合医院学科发展趋势是科室不断细分，专科医院学科发展趋势是病种不断细分，因此医院更加专业化，就需要稳定一个专业化的团队来实现。
激励指向在哪里，团队行为的重点就在哪里。一个完善的学科团队中，人才是多层次的。对高端人才信任要大于监督，要给予足够的价值表现，包括给足权和给足钱。
中青年骨干人才更具有创业精神，处于上升阶段更具有培养价值，他们与“一流”人才的差距往往不在于技术，而在于科研学术地位，与医院共成长会激发他们领导团队的热情，个人利益与医院整体利益更容易长期绑定。医院管理者要培养他们，让他们强大到随时可以离开;同时善待他们，让他们不舍得离开。
总而言之，抓住历史机遇，以党建为引领，民营医院发力于政策鼓励型、刚性需求型和拾遗补漏型领域，注重专业人才培养，强化专业技术内涵、着力服务能力建设，勇于社会责任担当，为医院可持续发展永续动力。