海伦司扑空世界杯后市如何

开越多的店，亏更多的钱

酒馆看似是一门氛围感十足的生意，但实际逃不开餐饮行业的“成本魔咒”——一不留神就会沦为给房东打工。

以港股上市餐饮企业为例，原材料、人工与租金往往是成本端的“三座大山”。一般而言，原材料成本占比较为固定，根据安信证券的测算，通常在30%-40%之间。而不同餐饮企业因定位不同，又通过差异化的成本管控方式进行成本管理。

例如海底捞因品牌优势，与物业方谈判中议价权更大，因此租金成本较低，但因为强调服务，人工成本却较高。而九毛九在租金成本上虽高于海底捞，但在人工成本控制上则表现更优。

而此前，海伦司为何能在短时间内成为连锁小酒馆的稀缺标的?这与其对租金成本与人工成本的把控不无关系。

一方面，在租金成本上，海伦司的选址策略是在“非核心地段核心物业”开店，在门店集中开在大学城附近、商圈的非核心地段，一句话总结就是“好地段、差位置”。

另一方面，在人工成本上，没有普通酒馆的“标配”调酒师、DJ、驻场、乐队等，海伦司有的只有服务人员。

因此，在成本端将减法做到极致，让海伦司的成本账单非常漂亮——2020年前，海伦司的人力成本费用占总收入比重维持在20%左右，租金成本占比在12%左右，“三座大山”合计比重在70%上下浮动。

但转折发生在2020年，海伦司在逆势扩店中，过去极致的成本控制收效甚微，逐步陷入了“开越多的店，亏更多的钱”的死循环。

2021年，海伦司净亏2.3亿元，今年上半年，其亏损达到了3亿元，其中原材料、房租、人力三项成本占总收入的比重从70%左右飙升至99%。

事实上，连锁生意本身就是一门利用规模化来均摊成本的生意，但海伦司与曾经的海底捞一样，高估了自身定位限制下，逆势扩张的风险性。

首先，海伦司的“低价”大大限制了其提价空间，原材料成本无法转嫁至销售价格上。自创立以来，海伦司就被打上了“10元小酒馆”的标签，其服务的客群对价格极为敏感的学生群体与初入职场的年轻人。

2021年，海伦司原材料成本由2.7亿元上涨到5.8亿元，今年上半年，这一数字达到了2.97亿元，而原料成本的压力也都反映在了海伦司持续下滑的自有酒饮毛利上。数据显示，海伦司自有酒饮的毛利率从81.8%滑落至78.7%。

海伦司不得不通过提价来缓解压力。此前，海伦司曾因提价向消费者道歉，也坦承表示：“与近几年原材料、包装、物流等成本的数次上涨有关”。提价反映到终端，需要更多的时间来消化。李甜是南京本地一所大学的大三学生，她和朋友是学校周边海伦司的常客，对于海伦司的提价，她表示：“有涨价，和朋友吐槽过。”

除了提价空间有限外，海伦司激进的门店扩张战略难以匹配强有力的复购人群，这源于连锁酒馆这一业态尚未具备高频消费的特征。换言之，海伦司难以通过“走量”实现规模化。

成于年轻人，败于年轻人

既然提价空间有限，连锁酒馆市场教育也尚属初期，在海伦司所构筑的诸多故事里，社交成了为数不多能够讲述的脚本。

换言之，在海伦司这样的小酒馆，年轻人喝的并不是酒水，而是氛围。

事实上，“社交”是酒馆业态中并不是什么新鲜事物。据财经无忌的梳理，无论是独立酒馆还是连锁酒馆，“社交故事”可以划分为游戏社交、圈层社交、氛围社交等：

利用游戏社交。较为常见的形式通过手环拼酒等拼桌游戏驱动年轻人进行陌生人社交。

利用圈子社交。一些独立酒馆就划分出专属的社交区供不同行业的年轻人进行圈层社交。

利用氛围社交。酒馆经营者通常都是“氛围创造者”，根据酒馆不同的定位，如民谣酒馆、社区酒馆等，利用乐队或策划各类活动，进行社交。

氛围感有时候是一门玄学，但海伦司之所以能够成为连锁酒馆中为数不多跑出来的黑马，关键就在于社交故事的精准性。

徐甜永远记得第一次来到海伦司的场景：“空间很大，音乐背景声音很响，有点吵。”她来到海伦司的原因是通过朋友的安利。财经无忌与多位海伦司消费者沟通过程中发现，很多学生群体第一次来到海伦司的原因几乎都是“朋友推荐”“学长学姐介绍”。

这背后是海伦司独特的推广方式，通过“老带新”的模式，利用学生群体的“薅羊毛心理”，一方面提升老客的粘性，另一方面则为了吸引新客。

具体到营销活动上，海伦司通过城市代言人与校园大使等活动抓住用户群体中高频词消费的老客，用老客推广的形式增加门店客流量。“城市代言人”的日常工作是在小红书上发布带有“海伦司”相关话题的种草笔记，流量高者获得的代金劵与兑换券的奖励也就越高。

一位酒馆行业专家认为，海伦司的这类活动主要是想“让大家产生对品牌的依赖感”，背后的原因，其实是海伦司已经意识其在年轻人群体中吸引力正在逐渐下降。

可以佐证的一组数据是海伦司的翻台率与单店日均销售额。酒馆行业的翻台率普遍较低，因此行业通常通过提升客单价让单店模型漂亮一点。2019年，酒吧行业平均翻台率在1.5次/天，而海伦司翻台率达到了2.5次/天，但在2020年又回落到2.3次/天。

下滑的翻台率需要用更高的客单价来弥补，但海伦司单店销售业绩正在下滑。数据显示，海伦司同店单店日均销售额已由2020年的1.09万元，降至今年上半年的9700元，而单个直营酒馆的日均销售额也呈现出同样的趋势，从1.09万元下滑至7200元。

一些细节正让海伦司失去具有极强忠诚度的老客。宋染曾经一周要去三次海伦司，据她观察，海伦司与过去相比变得不太一样了。“杯子厚度变薄了，新品味道不佳，音响充电宝更新次数也变少了。”

感性的徐炳忠，理性的酒馆生意

时间拨回2009年，海伦司创始人徐炳忠在五道口开出了第一家海伦司小酒馆，他或许没有想到，海伦司会成为中国连锁酒馆这一业态的代名词。

在鲜少的采访中，徐炳忠被描述为一位极为感性的创业者，比如武汉一家海伦司新店开业时候，顾客在大雨中排队，他“忍不住眼泪哗哗掉”。

关于海伦司，它已成为了年轻一代的青春回忆。有人说，它是穷大学生蹦迪的启蒙地。在海伦司的那些日子里，徐甜见证过无数年轻人的悲伤时刻。一个男生喝完酒在电梯门口抱着一个陌生人，动情地讲述自己生活的不易。

海伦司与海底捞串联起宋染的大学生活。她在海伦司认识了许多朋友，玩的特别卡心。“凌晨一两点，有陌生人邀请我去k歌，三四点我去吃了海底捞，早上七点才回宿舍。”

如果说深夜的海底捞为大学生们提供了一个填饱肚子的场所，那么海伦司则作为释放荷尔蒙的地点，承载着难以抹去的青春回忆。

但感性归感性，生意归生意。“酒馆不是一门凭感觉的生意。”做酒馆生意5年，踩过无数的坑，作为南京一家酒馆的主理人，吴雷这样形容自己的创业经历。“大到门店选址与设计，小到员工的颜值，甚至是厕所的安排，都是讲究。”

比起行业的火热，身处其中的玩家冷暖自知。在这位创业者看来，小酒馆的生意没有什么秘密，有的就是做减法，用极致的低价吸引年轻人;有的是做氛围，满足客人的不同需求。吴雷举了个例子，自己的酒馆会开设不同的功能区，比如用来做拼桌游戏的社交区，供乐队表演的表演区，以及私人聚会的专属区等等。

还有的就是玩概念，在店内设计和菜单上玩花样，“卖的酒水其实都一样”。吴雷觉得，有时候一个酒馆的定位就决定了未来的天花板，很多人因为找不准定位而失败离开，有的则因为精准的定位而迅速扩张。“这个行业里，进进出出的人太多了。”

无论是海伦司，还是吴雷创办的独立酒馆，酒馆行业的分散性极强，具备“大行业，小企业”的赛道特征，按2020年的收入测算，酒馆行业CR5为2.2%，而海伦司位列第一，市占率仅为1.1%。

一个行业共识是，海伦司成功将酒馆行业的“减法”做到了极致，现在已经到了“做加法”的时刻了。无论是海伦司在县域城市开设的“海伦司·越”，主打“大排档+小酒馆”，还是在2021年业绩说明会上，提出“未来可能将海伦司供应链独立出来”。

海伦司尝试讲述更多的故事。

小酒馆这门生意，既那么特别，又那么普通。有时候，这个行业十分强调精细化运营，比如极强的成本控制，每个经营者都要时时刻刻地算账。有时候，这个行业就是这么粗糙。如果你要问究竟什么样的小酒馆才最火?其实有一个最简单的法则：

“一个街区如果都是酒馆，那么哪一家最热闹，哪一家生意就最好。”